- 斯多葛主義的核心精神就是：從控制外界目標，轉到控制內在目標。
- 上帝啊，請賜給我寧靜，讓我接受那些我不能改變的事。請賜給我勇氣，讓我改變那些我能去改變的事。還有，請賜給我智慧，讓我分清上述二者的區別。
- 他是羅馬帝國的皇帝，而且處在羅馬帝國一個非常複雜的時期，戰亂、天災層出不窮。他自己整年帶兵征戰。但是他寫的書，沒有一個字是在指責敵人，怪罪外界，他是把自己面對的一切問題，回歸到自己的理性、自己能控制的領域來解決。這是一種多大的決絕和勇氣。
星期一, 12月 30, 2019
NO.913 《沉思录》在反对什么？
星期日, 12月 29, 2019
梁寧產品思維
【整理】梁寧。產品思維30講
產品經理五大能力（梁寧的產品思維課）
五大能力：同理心、機會判斷、系統能力、用戶體驗、創新模式
一、 同理心：看懂情緒，做好產品，最重要的是理解用戶和自己
- 看到觸發情緒和推進行動的開關
- 看到持續變化的內在動力，能擁抱變化，變得成熟
- 用戶往往無法準確說出體驗，只能展現情緒
- 驅動一個人的，可能只是一瞬間的情緒
- 通過產品服務人，本質就是用戶是否通過你的服務得到了滿足
- 看天分：為什麼你照著 PPT 練三次就很痛苦，而賈伯斯為了一場發布會對著 PPT 練 100 次依然樂此不疲；你不厭其煩願意一直去做的事，就是你的天分所在，是上帝給你的作業系統初始密碼
- 每個人的痛點都是他的恐懼，人們會為了解決恐懼，毫不猶豫地花錢
- 醫療和教育是最大的市場，為什麼？對生存的恐懼
- 為什麼醫美產品比普通化妝品貴那麼多？對青春流逝的恐懼
- 如果一個產品在「爽」和「恐懼」方面無作為，那它是一個不痛不癢的產品
- 「微笑」會讓我們放下防禦，「重複」會改變我們的觀點
- 所有的思考，都會讓用戶產生顧慮和戒備
- 善於溝通的人，擅長打破防禦、說服用戶
- 好的產品經理，則根本不會觸發用戶的防禦意識
- 去角色化：好的用戶體驗，目標就是做到自然
- 給特定集體做產品，就應該充分研究他們的集體人格、共同記憶和核心觀念
- 好產品的起點：回到內心，找到自己的天分，看到用戶的情緒，了解他們的潛意識和集體人格，不要觸發防禦意識
二、 機會判斷：從點到面到體
- 順勢而為，找到外部勢能為組織賦能
- 從產業鏈看價值鏈：從一個點開始做產品，這個點附在哪個面上？這個面在哪個經濟體上？這個經濟體是在崛起還是沉淪？
- 從你能做到的、能穩定提供的那個「點」開始
- 當「面」打仗時，「面」上的「點」是有紅利的
- 產品機會：找到痛點、癢點、爽點
- 繪製「用戶畫像」：按照一定的動機和行為方式，抽象出的用戶標籤和模型
- 第一隻羊：種子用戶、意見領袖；當頭羊自發管理羊群時，產品就建立了自組織
- 在特定空間 / 時間，觸發用戶情緒；你以為用戶是在消費產品，其實是在消費場景
三、 系統能力：組建系統，持續提供可依賴的確定性
- 小米崛起：把資源砸在一兩個機型上；打造全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力；大數據支持線下零售做出高效決策
- 疊代，把最內核的部分先放出來，不斷優化、小範圍試錯，讓網際網路產品在網際網路上生長。
- 第一個版本要簡單直接，直指人心
- 沒必要憋大招，附加功能沒那麼重要
- 產品經理的氣質，會讓產品變成不同的樣子：長於溝通說服的雷軍、馬雲出品的通訊工具，從不在表情包上下功夫，因為老闆沒有被辭不達意困擾過
四、 用戶體驗：讓產品擁有效率、進行演化
- 良好的用戶體驗，需要基於真實的感覺
- 用戶體驗地圖：通過畫一張圖，用講故事的方式，從特定用戶的角度出發，記錄下他與產品進行接觸、進入、互動的完整過程
- 以用戶視角來思考：能不能一步一步實現目標，這個過程是困難還是容易
- 通過用戶體驗地圖，確認產品的存在價值
- 好的產品，從好的故事開始；數據是結果，故事是原因
- 峰終定律：不突破用戶底線的前提下，使用戶擁有一個美好的峰值和令人回味的終值
- 上癮機制：用戶激勵系統，一旦完成預定動作，給他滿足
- 做好一個激勵系統需要努力降低用戶門檻，激勵與對方能力不匹配的事情，就是無效激勵
- 起好名字，好名字是主觀的，強大的名字帶有強烈的情感
- 口碑：就把事情做過頭；讓用戶滿意是你的分內事，只有超預期把事做過頭，用戶才會有深刻印象
- 口碑是你要替消費者說一句他要說的話，然後讓他說出來
五、創新模式：找到創新模式，發現新大陸
- 用交叉視角，跨界創新
- 我們需要的某種能力要素，可能已經產生並成熟了，只是它正在另外的某個領域
- 新產品一定要有新要素，否則不具備競爭力
- 三級火箭：網際網路的降維打擊
第一級，獲取頭部流量，一定要高頻
第二級，沉澱某類用戶的商業場景
第三級，完成商業閉環 - 一旦傳統企業形成像基因一樣的「組織心智」，很難迅速對接新的價值網
星期六, 12月 28, 2019
梁宁增长思维 - 结语：一横一纵，搭建你的增长框架
- 一縱是:破局點,加槓桿,做分形
- 一橫是:設計模式,優化組織, 借助勢能, 跨越週期
- 教育不是灌輸,而是激發學生的主體意識
- 教育最重要的是"關鍵事件,關鍵人, 關鍵書"
- 在一個人成長轉變的關鍵事件哩,讓自己成為那個關鍵人,而書則是非常重要的道具或精神能量,用這個壓下槓桿,翹動一個人的改變
梁宁增长思维 - 30 你的增长底牌，你的人生底色
- 每個人一生都在面對命運博弈,其實每個人手裡都有自己的底牌
- 等號的真正意思不是相等,而是有些東西不重要
- 使命這兩個字,就是怎麼使用這條命啊
- 歷史上的偉人們,為我們開啟了新的連結,為大眾開了新的地圖,讓大家獲得新的整體增長.
- 你用你的一生,你的企業用你的企業的資源,所創建的聯結有哪些?
- 增長就是建立新的連結
- 增長底牌,是一個會一直給你源泉的關係,一個不會被命運剝奪的角色
梁宁增长思维 - 29 我们在三浪并发的时代
- 傳統模式的消費升級是1.0, 互聯網思維的打法是2.0, 智能商業的打法是3.0
- 人為什麼要讀書? 書是訊息. 需要訊息, 說明有問題要解決
- 聚焦於非常少數的真正困難,並且有核心價值,有增強迴路的事情上,主動放棄去做那些無關核心價值的事情.
- 聚焦,積累數據,處理數據,驗證方案,優化算法,把自己變得更聰明,然後掙自己方案的錢,不賺與此無關的錢
- 書店
1.0的書店賣書,賺書本身的錢.核心競爭力,就是貨好或者房租便宜
2.0的互聯網書店賣書,是因為網路效應比別人快.核心競爭力,是效率
3.0的書店,因為數據智能,他有方案你沒有.核心競爭力,是數據的智能與算法 - 二手車行業過去的核心能力就是收車和定價
- 用機器去計算這輛車多長時間內,在甚麼價位上可以成交
- 一切高頻應用於業務場景的,過去存在於人腦中的模糊的經驗和知識,會逐步被梳理出來,模型化,數據化,算法化,成為商業知能的一部分,並且越來越集中在幾個超級引擎裡.
- 三浪
第一浪,消費升級,搶貨,有貨你就贏了
第二浪,互聯網革命,搶流量,流量可以整合貨,有流量你就贏了
第三浪,智能革命,搶數據.流量越用越少,數據越用越多,有數據可以整合流量
星期五, 12月 27, 2019
NO.912 什么叫“存而不论”？
- 古希腊有一句格言，叫“存而不论”，什么意思呢？就是我看到了事实，我也深入考察过这些事实，我知道那些互相冲突的观点各自都是什么，我也知道他们两者同样合理，换个角度看也同样不合理，但是我不能、也不敢轻易表态。
- 如果你面对一个历史事件，马上就能说出来忠奸善恶、是非对错，那你肯定是没有看懂。如果你了解到，恩，所有当事人都有当时情境下的不得已，你对所有当事人都抱以同情之理解，然后一声叹息，这个时候没准儿才算入门。
- 《桃花庵歌》
桃花塢里桃花庵，桃花庵下桃花仙；
桃花仙人種桃樹，又摘桃花賣酒錢。
酒醒只在花前坐，酒醉換來花下眠；
半醒半醉日復日，花落花開年復年。
但願老死花酒間，不願鞠躬車馬前；
車塵馬足富者趣，酒盞花枝貧者緣。
若將富貴比貧賤，一在平地一在天；
若將貧賤比車馬，他得驅馳我得閒。
別人笑我忒瘋癲，我笑別人看不穿；
不見五陵豪傑墓，無花無酒鋤做田。 - 我们最豪迈，最光荣的事业，就是生活得惬意。
星期四, 12月 26, 2019
梁宁增长思维 - 28 市场广度：从中国到全世界
- 國際化 - 跨國企業 - 全球化企業
- 國際化,更多是指銷售以及作為銷售配套的生產或者客服國際化
- 國內市場的市場淨空已經不足,而對手過強,逼迫大家只能走出去尋求發展
- 出海的重要基石條件
(1)工具類的品類空間
(2)流量推廣渠道
(3)中國有市場競爭培養出來的工程師和產品經理 - 閃電擴張:
(1)重視口碑,重視反饋, 客服即用戶調研
(2)快速迭代
(3)把所有子彈打出去,全力推廣
梁宁增长思维 - 27 用户深度：从流量到共同体
- 人性的弱點推動了互聯網的流量,但人性的光明構築了商業的文明
- 人性的弱點
1. 色慾 => 網絡第一流量
2. 貪欲 => 補貼 / 免費 / 免費資源 / 打折優惠 / 中獎
3. 懶惰 => 簡單 / 不出門
4. 窺視 => 窺視他人 / 展示自己
5. 虛榮 => 等級制度 / 身分標示 - 自卑的反面不是自信. 因為自信並不能消解自卑
- 資源優先,資源就意味著生存. 所以, 優越感是加強的安全感
- 讓人產生優越感的用戶體驗,都是用戶感覺好的體驗
- 如果生活中找不到優越感,如何安放自己的自卑感?需要成就感
- 從淺到深有流量, 用戶, 會員, 共同體. 他們相對應的是
1. 流量要資源
2. 用戶要感受
3. 會員要歸屬
4. 共同體需要責任 - 凱薩琳把缺乏資源,又渴望成就感的女性發展為美容顧問,把化妝品直接賣給一個個美容顧問
- 流量 - 用戶 - 會員 - 共同體
- 六朵雲: 內容 - IT系統 - 培訓 - 客服 - 物流 - 供應鏈
NO.911 什么是“外部视角”？
- 西方文明的重要支柱就是“两希”，一“希”是古希腊，提供了哲学和科学，还有一“希”就是希伯来，提供了宗教信仰。
- 这个世界上,我们用的所有东西只有两样,一个是碗,一个是棍子。
- 碗，就是用它围合起来的那个内部空间。比如水缸、冰箱、液化气罐、汽车、房子、手机，本质上都是碗。它内部装了什么，决定它是什么。
- 棍子呢？就是用它去作用于其他东西。比如弓箭、螺丝刀、枪炮、键盘，本质上都是棍子。它作用于什么，才决定它是什么。
- “器具”。所谓“器”，就是装东西的，就是原研哉说的“碗”；而“具”呢，就是作用于其他东西的，就是原研哉说的“棍子”。
星期三, 12月 25, 2019
NO.910 怎样快速阅读一本书？
- 进到书店，拿起一本，直接翻到这本书的第69页，这一页写得好他就买，不好就放弃。
- 如果我们把一本书看成是一个人，我们萍水相逢，他要是一句话暴露了自己智商或者人品不够，当然直接说拜拜。
- 自己读书，翻开书，只看右半边，算下来速度快了一倍，但是信息丢失不会大于10%，所以算起来还是划算。
星期二, 12月 24, 2019
梁宁增长思维 - 26 增长台阶：从0到10000
- 決策分為三類: 業務決策, 管理決策和戰略決策
- 在家庭和部落這兩個階段,創業者核心要做的就是業務決策
- 甚麼是管理決策?就是用甚麼人,培養甚麼人,如何資源協同.
- 規模意味著一定帶來訊息流的扭曲
- 讓能聽到砲火的士兵呼喚砲火: 這句話背後的組織意義是,把業務決策和管理決策分開,一定級別以上的幹部,不允許做業務決策
- 規模來自於分形
- 分形就是一個物體的局部,在所有比例縮小或者放大倍數下,看起來都極為相似的物體.
- 華為是一個由貨幣資本和勞動資本共同構成的價值創造和價值分配體系
- 組織五個階段
- 家庭階段,從0到1要靠破局點
- 部落階段,從1到10要靠槓桿
- 村莊階段,從10到100需要靠資源的放量
- 城市階段,從100到1000要能夠分形
- 國家階段,從1000到10000,你要能夠扛得起巨大的苦難
梁宁增长思维 - 25 跨越周期：进化、进化、进化！
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- 大成因週期,大毀也是因週期
- 沒有戰略框架和戰略定力,就會出現經理人為了短期業績臨時找機會,胡亂下注,左右搖擺,最後傷害企業.
- 藍軍部的主要職責包括:從不同的視角觀察公司的戰略和技術發展,進行逆向思維,審視,論證紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題;模擬對手的策略,指出紅軍的漏洞及問題
- 組織分為了類似軍隊的軍區和兵種.軍區主建,管中長期的資源建設;兵種主戰,管中短期的項目戰役
- 中短期的業務突破和中長期的資源建設,來支持他的整體戰略框架
梁宁增长思维 - 24 踩中风口：闪电式扩张
- 踩中風口,面對市場的不確定,優先考量的是速度,而不是效率
- 用最快的速度,拿下最大的地盤
- 市場與企業在不同階段,應該採用不同的作戰模式
- 四個階段的不同作戰模式:海盜,海軍陸戰隊,統一大陸的軍隊和警察
- 全員面對著一個目標,面對市場的炮火,隨時應對,隨時反饋,靈活應對
- 在這個階段的一切的追求,只能是如何速度最快地向前移動,衝過去,拿下這個陣地
- 市場淨空,就是看多少有條件的用戶還沒有使用
NO.907 西塞罗为什么精彩？
- 一門語言，往往是需要一個天才來點燃的，比如莎士比亞對於英語、普希金對於俄語、歌德對於德語、老舍對於現代漢語。
- 一個文字高手要想變成演講高手，需要練的不是口才，不是語速，更不是標準的普通話口音，而是得有把文字裡的信息和邏輯還原為現場的能力。
- 密技
- 概念盡可能變成場景
- 道理盡可能變成故事
- 事實盡可能變成對比
- 排列盡可能變成遞進
- 號召盡可能變成指令。
- 找了一個觀眾可以想像和理解的場景，把概念放進去了而已。
- 講事實，帶上對比，本質上也是把一個信息還原到場景裡去。
星期一, 12月 23, 2019
梁宁增长思维 - 23 结盟：利益相关人地图
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- 內圈的共生關係,共多是基於共同價值觀的互利與陪伴
- 利益相關人地圖 (影響力 / 利益)
- 如果影響力最大的人,與你利益不一致,這就是風險
- 扶植弱者,制衡強者,保證自己對資源的絕對控制權,掏寶才是安全的
- 市場的背後是社會.商人看商業價值,政府看社會價值.因為這一系列的事情,掏寶有了社會價值.在阿里的利益相關人地圖上,一些有影響力的單位,因此與掏寶有了利益相關.
- 我們學利益相關人地圖,是為了釐清和你這件事,有利益相關的所有腳色,他們的位置,看到風險,看到捉手
- 在一件長期的事情面前,你得讓對你影響力大的人,在其中有利益, 而且是長期的利益
梁宁增长思维 - 22 共生：让渡自我，共享资源
- 共生. 如果用俗一點的話說,就是站隊, 抱大腿, 找靠山.
- 自己內心真實渴望的改變,才能讓你發現槓桿,壓下槓桿
- 我們談共生.我要談你需要經過自我探索,才能判斷與誰建立長期關係,因為共生,意味著要改變自己,部分讓渡自己
- 因為價值觀即道路.價值觀就是每一個微小的動作,累積成你人生的一切.
梁宁增长思维 - 21 战略支点与战略杠杆
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- 增長地圖,判斷機會,設計模式,駕馭組織
- 選支點,用槓桿
- 支點是你的初心,槓桿是你的自由度
- 就是在一個你可以自由動作的地方,你可以做和競爭對手不一樣的動作,然後你在這個地方,通過你的不同動作,形成資源的連鎖反應.這個就是你的槓桿.
- 學吃虧: 因為有的時候,吃虧是槓桿
- 每一個行業:
產品,技術,市場,資源,組織的變化會產生新空間;
供給,需求,連結的變化會產生新空間;
政策,經濟,社會,技術的變化也會產生新空間 - 戰略支點是企業的使命,是基石性假設,是不變的東西
- 甚麼是你的支點?就是你強烈地希望甚麼發生改變
- 貝索斯的戰略指北針是: 有利於形成長期領導地位的戰略選擇
NO.906 笛卡尔有什么野心？
- 我也不是什么都怀疑，我唯一没法怀疑的，就是正在怀疑、正在思考的这个我。这个要再怀疑，那就啥也没有了。我不能怀疑我的怀疑嘛。我在这里怀疑，我在思考，这就是所有知识的起点。这才是他说的那句话——“我思故我在”的意思。
星期日, 12月 22, 2019
NO.904 两千年前的人怎么思考？
- 一群由獅子率領的鹿比一群由鹿率領的獅子可怕得多。
- 教養的頭腦的第一個標誌就是善於提問。
- 習慣形成性格，性格決定命運。
- 如果還有什麼事情你想做卻還沒做，而你認為做完這件事就不會那麼難過了，那就去做吧。
- 悲傷侵入我們，但是過了一段時間之後，他就會成為我們永遠的一部分，一種習慣性的存在，無論如何也揮之不去了。這就是為什麼我們一開始就要把悲傷拒之門外的原因。
星期五, 12月 20, 2019
NO.900 怎么对付负面情绪？
- 第一，负面情绪没法消除，也没有必要消除。第二，负面情绪是我们身体的自我保护机制，要识别它，然后利用好它。第三，我们只需要控制负面情绪的表现方式就行了。
- 分清楚“敌意性愤怒”和“工具性愤怒”。道理很简单，敌意，你只是想让对方受损，单纯地为了伤害而伤害，赢了也是输了。而工具性愤怒呢？你是为了达到目的。只要目的本身经过思考，这种愤怒就不会失控。
- 避免因为“高权力感”而产生愤怒。你因为有某种权力，至少比对方有权力，所以在想象中给自己划的地盘就特别大，别人触犯你的可能就特别大。这种愤怒，就是鲁迅说的那种情况：“怯者愤怒，却抽刀向更弱者”。
- 一个人升了官，脾气就变大了，通常都走不远。
- 位置越高，脾气就越好，那才是真人物。
星期四, 12月 19, 2019
梁宁增长思维 - 20 组织成长的五个阶段
- 組織是人的組織.從一個人,到一個部落,到一個村莊,到一個城市,到一個國家
- 創始團隊叫3F團隊: Family, Friend, Fool
- 幾個人的小團體相當於一個家庭.每一個人都很近,都對其他所有人影響巨大
- 部落和家庭的區別,是部落得打仗,要主動出擊獲得獵物才能生存.
- 部落階段為了打仗, CEO要組織進攻,需要設計剛性的原則,需要做利益設計,需要利益一致,更多能打的人參與進來
- 白天出去打獵講原則,晚上圍爐夜話還是要處關係. 有了關係,每一個人都被當人對待,軍心才可能齊.
- 市長考慮發展則是建設基礎設施,建立秩序,用基礎設施,為整個城市提速,為千萬人賦能
- 三重領袖: 業務領袖, 管理領袖和精神領袖
- 不同階段管理重點
- 家庭階段, 你得靠自己, 管人那是在管緣分
- 部落階段, 你是在管理戰鬥力, 不能打就不能活
- 村莊階段, 你在管理資源,規格,節奏
- 城市階段, 你需要建立基礎設是和秩序,用基礎設施為所有人賦能,用秩序保證發展
- 國家階段, 那就是戰略,戰略! 文化, 文化!
梁宁增长思维 - 19 创新机制：字节跳动的创新飞轮
- 創新的動力來自哪裡?是人,是人內心的不滿現狀,希望改變
- 沒有障礙地讓訊息傳遞,是一種坦誠
- 要縮小自我,甚至縮小到跟原子那麼小,這樣你的自我才不會打算你的視線
- 交流及創作
- 考慮三層來制定自己的OKR
(1) 部門近期最重要的業務 (2) 支持CEO的OKR (3) 支持相關部門的OKR
(1) 自己的崗位 (2) 自己的Leader (3) 與自己業務有交集的同事
梁宁增长思维 - 18 权力设计：企业信息流
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- 權力的三個指標: (1) 訊息流 (2) 利益鏈 (3) 調動資源的能力
- 別人和你分享利益的前提,一定是跟你先分享訊息.
- 權力的本質其實是信用
- 因為相信才會聽從,而懷疑就會猶豫,猶豫往往是失控的開始
- 訊息環境非常重要,因為它會塑造一個人的觀念,從而左右一個人的決策
- 每一家店都有三種數據: (1) 財務數據 (2) 經營數據 (3) 營銷投放數據
- 典型市場
- 本質上,權力是能夠不斷地做出正確決定,強化信任,而決策者的訊息環境至關重要.
梁宁增长思维 - 17 建立组织：人际容纳度
- 一個人的優點,或者弱點,其實都是在某種生存模式的不斷循環中,被強化和固化的
- 商業就是看到機會,組織出體量
- 創始人的組織能力,第一條就是人際容納度,你能與多少人進入深度關係,你能容納甚麼樣的人.這就決定你的組織是豐盛的,有彈性的,還是單薄脆弱的.
- 四個階段:
- 理想期
- 衝突期
- 整合期
- 協同創作期
- 體驗來自於預期.你覺得好,其實是因為與你的預期一致
- 如果不擅長處理衝突,就會用三種逃避方式來面對: (1) 冷漠 (2) 超越 (3) 分離
- 把所有"問題"這個詞,換成"差距"這個詞. 因為你看到的所有問題,本質上其實都是差距
- 情感來自於共同記憶. 我們會在這個過程中,產生強烈的共情和情緒共振
梁宁增长思维 - 16 组织：承接机会的能力
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- 組織的目的是讓個體成為整體,去做個體做不了的事
- 當市場啟動的時候,誰能組織更大體量,參與市場的爭奪,拿下最大份額
- 管理三要素:定戰略, 搭班子, 帶隊伍
- 馬雲談組織
三流組織, 共同規則
二流組織, 共同利益
一流組織, 共同信仰
頂級組織, 至情至性 - 管理講的是規則,組織講的是人,組織研究的是怎麼把人連結成一個整體
NO.899 情绪是个好东西吗？
https://www.ljsw.io/knowl/article/yr.html
- 我们要理性干嘛？趋利避害。
- 当我们还是爬虫的时候，我们趋利避害的机制就是靠大脑里的“杏仁核”，机制也很简单，两种：“战斗”或者是“逃跑”。
- 最主要的是四种：敏感、焦虑、愤怒和抑郁。这就是通常我们讲的负面情绪
- 我们人，每时每刻都在做三件事情：感觉、思考以及行动。
- 敏感是个感知力问题。
- 焦虑本质上是个资源问题。
- 如果行动能力不足以解决问题，我们就倾向于要去找一种保护自己或者是恐吓对方的策略，这就是愤怒。
- 愤怒其实是我们对付世界无能情况下的一种策略。
- 我们要想办法让自己脱离行动，承认失败，一边疗伤，一边面对损失，这是什么情绪？就是抑郁。
- 敏感是为了捕获更多的信号、焦虑是调动资源的表现、愤怒是一种自我保护的策略、抑郁是我们帮助自己受伤恢复和面对损失的方式，而内疚是以上四种情绪在社会化环境中衍生出来的自我压力。
星期三, 12月 18, 2019
NO.898 怎么遏制消费冲动？
- 我們的炫耀心理，形成在狩獵採集時代。那個時候，我們都生活在一個小圈子裡，村子一般也就100多人。這個心理機制一直保留到了現在，我們炫耀什麼，本質上都是炫耀給腦子裡假象的小圈子看的。
- 現代消費市場是什麼？就像是《一千零一夜》故事裡的“燈神”。你本來沒有這個願望，但是突然這個燈神跳出來，說我可以滿足你的願望，那好，原來沒有的願望也被召喚出來了。
- 實用型的，提供當下的享受。信號型的，用於我們向他人發出炫耀的信號，展示自己的優勢地位。
- 如果有，既不能帶來享受，也不能帶來炫耀的東西，就先刪掉吧。
NO.897 终身教育的难点在哪里？
- 要很長期地工作，工作技能又要經歷多次清零，除了終身學習，沒有別的路可走。
- 教育就是一個國家人力資本的生產機制
- 如果未來人力資本貶值這麼快，國家必須增加人力資本的再生產。
- 所有動物的中，，只有人，有少年期？其他動物就是幼年然後就是成年，沒有少年期。開玩笑的答案是，少年期，是大腦發達得可以學習，但是肢體還沒有發達得可以打得過他 爹的那段時期。他爹就可以逼他學習。
- 有人問一個鋼琴家，我現在學鋼琴還來得及嗎？鋼琴家說，來不及了。哦？是因為我的手指僵化了嗎？不是。是因為你爸打不過你了。
星期二, 12月 17, 2019
NO.896 什么是“精英教育”？
- 那好，你把任何素質教育的內容加進來，甭管是音樂還是繪畫，是體育還是天文，它最終還是會演變成應試教育。教育只要還是軍備競賽，比賽甚麼不重要，結果都會演變成惡性競爭。
- 美國名校為什麼要從事素質教育？其實有一個潛在的目的，是為了把家庭條件好的學生篩選出來。
- 其中說到了一個數字：4。什麼意思呢？4小時睡眠，4杯拿鐵咖啡，4.0的GPA成績。4.0的GPA
- 兩個國家的中產階級家庭，實際上選擇了一樣的教育模式：高壓力下的高強度學習。
- 中國為什麼能成為世界工廠？有各種各樣的解釋，但是一個基本條件是，中國培養了世界上最大規模的工程師隊伍。中國每年培養的工程師，是美國，歐洲，日本，印度培養的工程師的總和。
- 精英教育不是說培養出來的全是精英，也不是什麼特定的教育內容，它指的是一種教育精神：高期待加上高強度。
- 所謂高期待，就是教育的目的多個把一個人培養成普通勞動力，而是要讓他成為對社會承擔更多責任。
星期一, 12月 16, 2019
NO.893 老板的脾气为什么变好了？
- 老板这个职业的本质是在干嘛？是在“营销职位”。把公司的大大小小职位推销给人。
- 产业链的上下游之间，都怕被对方控制。那怎么办？干脆就联合了。联合的最高境界，就是干脆垂直集中，从初级原材料到最终制成品的整个生产链，都尽量纳入同一家企业中。
- 因为垂直集中，所以大企业什么都是自己有一套。每个企业都有自己的业务流程和内部标准，企业之间不通用。
- 这种外包业务一多，就有了一个名词，叫“中间产品”。当代社会一个重要特征就是中间产品市场特别发达。
- 个互联互通的平行世界里，职业经理人的知识、经验不再那么“专用”了，不再被局限和绑定在某家企业上，而是变得“通用”了。跳槽到了新企业，可以轻松上手。
- 原来是一种自上而下的控制关系，被改造成一个互相尊重的合作关系，不需要谁的修养提高，也不需要谁的本事变大，市场和技术，借着利益的诱导，自然就把一个垂直的世界变成了一个平行的世界。
NO.892 ATM机算是什么创新？
- 在很長時間裡，美國很多州規定，銀行只能是單體銀行，有的州還專門有《單體銀行法》，也就是銀行只能在某處經營場所，不准異地開設分行。
- 1914年，美國共有銀行27,349家，其中95%都沒有分行。 那5%有分行的銀行，分行的平均數也不超過5個。 這種碎片式的銀行體系非常脆弱。
- 依照美國憲法，各州不能發行自己的貨幣，也禁止各州對州際貿易收稅。 這當然很好，有利於美國發展統一大市場。
- ATM機就是一個小型分行，沒有必要單開一個儲蓄所。 金融封建領主的地盤，就這樣被ATM機不聲不響地打破了。
- 新技術的出現。 新技術很有可能成為打破利益團體阻礙的強大力量。
星期日, 12月 15, 2019
梁宁增长思维 - 15 流量模式和产业中台模式
- 請客的目的,不就是為了讓主人覺得有面子,客人覺得自己被重視嗎?
- 用戶體驗: 30%是生理體驗,70%是心理體驗
- 甚麼是平台
(1) 動態不平衡,才能形成真正的平台
(2) 用戶彼此之間要產生網絡效應
(3) 用戶之間永遠有彼此的需求無法握手,需要平台從中搓合. - 商家為什麼要選擇美團呢?
(1) 能帶來流量的增量
(2) 用美團外賣比自己營運外賣效率高
(3) 美團數據集中後,它提供了大數據,做數據透視,做決策模擬的能力,要比傳統企業強太多了. - 利用對互聯網的了解,搭建這些分散的商家難以自營的系統能力和數據能力,提升這些分散的商家的效率,成為整合服務的提供者,甚至產業中台,應該是當下一個結構性的機會.
- S2B2C
- 賦能這個詞還是有點自負,可以換個說法較"合能",因為系統S與小企業B是合作關係,大家彼此需要,使雙方的能力合再一起,為最終用戶服務.
梁宁增长思维 - 14 从连接器模式到整合模式
- 利用人"厭惡損失"的天性,聚集流量
- 堅決徹底爭奪精準流量
- 密度影響心智
- 連結器模式的好處是很輕,缺點是太薄.因為連結器模式沒有把用戶需求的價值核心控在自己手裡
梁宁增长思维 - 13 设计以用户增长为核心的模式
- 把基本品的品項做好,把效率做好,服務0~70分需求的用戶,獲得巨大成功
- 只設計了一次交付,沒有設計增強迴路. 你如果沒有設計,憑甚麼用戶回來找你
- 忠誠沒有價值,誰還會忠誠
- 誰能獲得用戶忠誠,誰贏. 誰讓用戶的忠誠有價值,誰贏.
- 用戶的增強迴路, 就應該是妳產品設計的一部分.
- 社區人群如果"三近一反",這個社區就會熱起來,也就是地域相近,年紀相近,興趣相近,性別相反.
- 基於新的基礎設施,做出新的增長模式和護城河.所有品類,其實都值得重新做一遍
梁宁增长思维 - 12 设计模式：设计增强回路和调节回路
- 連結有四種: 因果鏈, 增強迴路, 調節迴路, 滯後反饋
- 節能是一切生命的本能
- 核心資源沒能撐過調節迴路和滯後反饋.資源被擊穿,於是崩潰了
- 最最核心的資源是甚麼?是當事人的心理能量.
- 一個人是被自己的生存模式塑造的
- 唯一可以依靠的,就是設計一個模式,讓你的核心資源通過增強迴路,持續地獲得補充
- 高手與低手的差別,就是大家抓的要點不一樣
- 心理能量有盡頭,不要把所有的問題歸在意志力上.節能是生物的本能,意志力是靠不住的,靠模式才有可能.
梁宁增长思维 - 11 选择模式：目标不同，要素不同
- 搭建一個模式就是構建一個系統,任何一個系統都包括三個構成要件:目標, 要素和連結
- 星巴克在核心營運上有幾個要素: 第三空間,外帶,專業度感知,標準化,品牌,網紅
- 用專業人員,做專業感知,做網紅流量,加在一起是星巴克對自己品牌的運營.
- 星巴克的目的是利用咖啡業務持續營利,所以星巴克非常清醒和著力地運營品牌這個要素,然後他獲得了品牌溢價,獲得了資源優先.所以就有了利潤空間可以進一步投入品牌.這就是星巴克的模式飛輪
- 目標堅定,模式清晰,執行堅決,才能夠讓你繼續增長下去
星期六, 12月 14, 2019
梁宁增长思维 - 10 跨越周期：你的基因，你的机会
- 人的天性是厭惡損失的．如果你曾經讓誰因為你的原則而遭受損失，你會覺得你沒有錯，但對方會很不爽，這一點其實一定要記住
- 從破局點開始，奈飛所服務的用戶需求沒有變化，這個企業的核心也沒有變化
- 每一個限制性條件發生變化時，都會產生新的市場空白．對行業來說，這就是風口，對過去的頭部企業來說，這就是挑戰．這就要求企業，用完全不同的策略，產品，業務，在新條件下去持續滿足用戶需求
- 在新的跨越裡，你還是你，只是在新的限制性條件裡，新的空間哩，繼續去回答那個恆定的用戶需求，如何去解決的命題．
梁宁增长思维 - 09 爆品机会：爆品公式与品牌护城河
- 爆品機會 = 技術 / 供應鏈創新 * 爆發品類 * 新流量
- 技術 / 供應鏈創新是產業的基礎，是爆品機會的第一要素．因為爆品的背後，一定是供應鏈的能力成熟. 技術領先，性價比，規模供貨的前提，都是供應鏈成熟，對企業來說供應鏈能力，決定了成本結構，交付能力，是結構性的競爭優勢
- 供應鏈飽和了，品類從新品類迅速變成過度競爭的品類．供應鏈和品類這兩點已經沒有發揮空間了．選擇是捉技術，捉流量．
- 你認為已經沒有縫隙的地方，他還能建立新的渠道管控，開出新的流量．
- 品類不成熟的時候，大家賣貨，品類成熟的時候，有品牌才是贏家
- 頂級的品牌，來自傳奇
- 我們對一個東西的感受，其實30%是功能，性能和觀感感知，而70%是心理體驗
- 衡量品牌
(1) 用戶接受他的品牌溢價，接受他賣得貴
(2) 有更強的對商場的博弈能力，商場願意為了引入他給折扣
(3) 很多人願意舉著它自拍 - 都2019年了,還有很多人在繼續使用2015年的供應鏈模式, 2015年的品類, 2015年的流量模式. 5年過去了，你的供應鏈，品類，流量都沒有創新，你卻還希望自己能夠再出一款時代的爆品，你想甚麼呢？
梁宁增长思维 - 08 大机会：知识结构与精神结构
- 經濟體的發展,都有幾個大階段:
第一階段是生活消費
第二階段是房地產
第三階段是證劵化 - 靠甚麼能看到大機會?你的知識結構,你的認知維度
- 怎麼用你的知識呢?其實不難,就是對照.
- 大機會要靠天眼,你的知識結構就是你的天眼.
梁宁增长思维 - 07 抓住机会：从0到1的破局点
- 復盤每一次關鍵選擇是怎麼做出的.因為決定發展空間的,就是這些分岔的道路.
- 拿一個空碗討飯想吃飽都不容易,六個空碗放一塊,只會讓自己更尷尬
- 把所有的事,從高頻到低頻的順序排下來
- 因為你覺得High,你就會覺得重要.這就是直覺給你的錯誤引導
- 靠一個很低頻的業務實現冷啟動,是非常有挑戰的.
- 我們把人分組,從權威主導討論,變成大家共同發現,開放討論的形式.我們一起畫一張盡量完整的地圖,然後在地圖上找線索,看機會,讓幻想破滅,共事服務圖景,再過濾出從0到1的破局點
- 破局點特性
(1) 相對靠譜
(2) 高頻
(3) 體驗可控
梁宁增长思维 - 06 发现机会：发散与收敛
- 做決定的過程就是發散與收斂
- 一個決定做得好不好,其實就是發散和收斂這兩步做的質量高不高
- 窮舉法: 框定了觀察視角和顆粒度,產生地圖
- 機會Paper:
(1)問題點: 痛點,爽點和癢點
(2)抽象化,捉出本質的病因
(3)根據本質提出解決方案 - 訪談
(1)確認問題點正確
(2)確認抽象化正確
(3)確認解決方案可以解決問題 - 分組的價值,就是不要讓權威太快控場,給出非共識湧現和發展的空間
- 流程
(1)分組
(2)畫出世界地圖,找到線索,在線索上找到機會點
(3)客觀校驗
星期五, 12月 13, 2019
梁宁增长思维 - 05 你的认知地图，你的战场
- 找到破局點,堅決鎖資源.草莽初創要做到這個才能向前走.
- 腰部企業,首先,你要大致理解你依附的系統,他為什麼能存在.其次,做系統重要的事.
- 草莽活在當下機會裡,而頂級企業活在歷史週期裡.頂級企業一直在觀察週期,一直在琢磨著如何利用週期,一直在為跨越周期作準備.
梁宁增长思维 - 04 顶级玩家：跨越周期
- 草莽企業的核心是看到機會,衝過去.
- 腰部企業的核心是找到生態位,扎下根來.
- 頭部企業的核心是拿下制高點,終結一場戰爭
- 頂級企業還有一個大敵是週期.技術週期,市場週期,產業週期,用戶生命週期
- 做決定的能力,來自於兩個關鍵因素,訊息環境和決策模型
- 充分使用訊息優先,來改變命運
- 在訊息優先這件事上,馬雲擁有的訊息寬度,在中國企業家中是絕對頂級的.
- 小成靠機會和技巧;大成靠趨勢和週期
- 甚麼叫決策,就是發散與收斂,決而能行.
- 你的水平,就是你最常接觸的5個人的平均值
梁宁增长思维 - 03 头部玩家：终结一场战争
- 草莽創業的特點是看到機會先沖再說
- 腰部企業的特點,在一個系統生態,找到自己的生態位,主動投入,構建價值增量,從而扎下根來
- 頭部企業考量的是,我如何搶到制高點,終結這場戰爭
- 動機不一樣,作戰地圖不一樣,因此對於資源的配置也準備得不一樣,入局的打法更不一樣.
- 頭部企業如果用一個字來說,就是"收".就是你要知道你在的戰場全圖有多大,要拿甚麼樣的資源和配置去征服制高點.在這制高點上,你的高度,就是行業的高度,大家想到這個行業,就能想到你.
梁宁增长思维 - 02 从草莽到腰部玩家：运营生态位
- 生態位(niche)是傳統生態學的概念,主要指在生態系統哩,每一個物種都擁有自己的角色和地位,占據一定的空間,發揮依定的功能.
- 我們都是附著於生態系統生活的,你對於自己在附著甚麼樣的生態系統,其實要打量一下的.因為它會決定你的高度,甚至生死.
- 他看見了縫隙,他主動投入,構建了自己的產業增值,然後才能夠有自己的位置.
- 所有人都起於草莽,大家都在某個生態系統裡生存,生態系統是豐盛還是貧瘠,是正在發展還是正在消失,其實從根本上決定了企業的進退生死.
- 腰部企業的要點,就是看到生態系統的變化,做出自己的選擇
梁宁增长思维 - 01 在生死进退中增长
- 爆發從哪裡來? 一定來自空白.
- 空白是曾經束縛市場的限制性條件改變了,壓抑市場的天花板被打開了,新一層的空間出現.
- 打破界線,即是增長
- 戰爭以一方失去戰鬥意志為結束
- 企業的死,其實以主導者失去戰鬥意志為結束
- 善敗者不亡
- 最重要的是失敗.他總是拼命地要搞清楚失敗在哪裡,然後努力躲開他
- 一個良好的撤退應該和偉大的勝利同樣受到讚賞
- 無論勝負,戰鬥都會讓你變強.認掉損失,保住最有價值的東西.比如品牌,比如信用,比如你自己的心理能量,比如你的核心團隊
- 核心團隊是剩下來的,不是招募來的.
梁宁增长思维 - 发刊词 | 增长能力，就是持续作出正确决定的能力
- 增長就是做判斷的能力.判斷正確,就增長,判斷錯誤,就損失.這是需要持續一生的練習
- 創始人其實都有三個痛苦:戰略的痛,產品的痛,組織的痛.
- 不斷做出正確的決定,打破界線,即是增長
- 增長能力,就是持續做出正確決定的能力
- 慣性動作太多,而如何從這些慣性中抽離出來,觀望全局,主動選擇出最有效的動作.
- 你老闆最感謝的,其實不是最勤奮的員工,而是為她的關鍵決定做出完美鋪墊的同事
NO.891 现代人有什么心理困境？
- 中国中产阶级家庭的基本状况是：缺失的父爱，加上一个焦虑的母亲。父亲，去满足社会给他的抽象期待了，没有时间照顾家庭。母亲不得不照顾孩子，但是又有那么多对孩子的抽象期待，所以就剩下了焦虑。
- 僵固型思维，是因为对自己的期许太高，比如“我是个成功的人”“我是个智慧的人”，要维护那个僵化的对自我的抽象想象，一旦达不到，就有了挫折感，这也不敢那也不敢。
- 应该思维呢？正好反过来，是要整个世界符合自己的抽象想象，一旦达不到，就有了消极情绪，你明明应该这样，但怎么却是那样呢？所以结论经常是：这也很糟糕，那也很糟糕。
- 绝对化思维呢？更麻烦了，一旦有了挫折感、消极情绪，就把它用上升为一个抽象化的结论，把自己和别人，像钉子一样钉在一个结论上。比如，遇到一个同事干活不如意，就会轻易地说，这届大学生不行，甚至扩展到现在的年轻人不行。一看到明星离婚的新闻，就说，男的没有一个好东西，或者，再也不相信爱情。这都叫绝对化思维。
- 这三类问题的根子都一样，都是用一个想象出来的归纳出来的抽象的东西，来限制我们当下的、具体的发展。
- 一头狮子，捕猎失败了，它会想这些吗？不会啊，它只会想，下一个我捕猎什么，不会把自己的失败合理化。
星期四, 12月 12, 2019
NO.890 心理工具有什么价值？
- 人的本質是啥呢？哲學史上有一個經典的說法，叫“存在先於本質”。簡單說就是：人沒有啥本質。
- 人哪有什麼本質？人只有一種存在的狀態。你是什麼，是可以自己主動塑造的。這就是存在主義哲學講的“存在先於本質”的大概意思。
- 人的自我改造不僅是可能的，而且就是一個人一生的責任，是人格完滿的必經道路。心理學工具就是方便我們完成這種自我改造的。
- “奇蹟提問”
- “假如奇蹟出現了，你順利畢業了，那會發生什麼呢？”
- “如果你要順利畢業，你應該邁出的第一步是什麼？”
- 這句話一問出來，就引導這位大學生在自己體內創造出了一個新的人格，這個人格生活在未來。他想像了一個他自己也覺得美好的未來。這時候他是從未來向回看現在的自己。
- 那種能改變一個人一生的話，往往都是運用了這個技巧：幫你設想一個未來的自己。然後你就更方便地向回看，看清了自己現在該做的選擇。
- 讀孔子的目的是在我們當前面對的一切公共事務裡面，我們要有能力判斷孔子如果在這個處境下，他會站在哪裡，然後我們走過去，和他站在一起。
NO.889 改变自己的第一步是什么？
https://www.ljsw.io/knowl/article/ym.html
- 那什么叫工具？我举个例子。改变自己的第一步从哪里做起？大多数人都会告诉你，是自省。但是“自省”是一个抽象的词，它不是工具。
- 改变自己的第一步定义为“看清自己的选择”。
- 你可能会说，把“自省”变成“看清自己的选择”，这就叫给工具了？对。区别就在于，自省这些词，针对的是大脑。选择这个词，针对是身体。自省是概念，选择是行动。所谓给工具，就是给行动指引。
- “心理免疫X光片”，是哈佛大学心理学家罗伯特·凯根发明的。其实说起来也简单，就是假设你在心理上，有一套免疫系统，它跟身体的免疫系统是一样的，排斥一切改变，拒绝一切外来的东西，有新东西侵入，他就让你难受。身体上的免疫系统，是保护我们的。单心理上的免疫系统，不就是阻碍我们改变的那道屏障吗？
- 第一行字，你就写，自己想达到的目标。你要写的是什么？是一个行为目标。请注意，我们讲的所有心理学工具，都是针对行为和行动的。比如，我要更自信地表达。
- 第二行字：我正在做哪些和目标相反的行为。比如，我的目标是要更自信的表达，但是我经常沉默；我经常等别人说完，然后点头说对对对；我说话的声音太小。等等。
- 第三行字，就重要了：你要分析，这些行为给你带来了那些好处。别觉得你不认可的行为，就一定是坏的。不是。它一定是给你带来了很多隐秘的好处。
- 第四行字：你自己内心的重大假设是什么？为什么这么问？因为只要是旁观者就看得明白，你把发表意见和被排斥划等号，把说得不对和被别人觉得蠢划等号，这是八竿子打不着的事啊。你为啥会这么看呢？这是因为你内心里有一个重大假设：只要发表不同意见，就会引发冲突。
- 这四行字写下来，你找到了什么？找到了拦住你自我突破的刹车片。
- 我们想要让车运行，却一只脚踩着油门，另一只脚踩着刹车，能量和动力就在这样的空转声中痛苦地消耗着。
星期三, 12月 11, 2019
NO.886 得到App在反思什么？
- 看得见的天敌和竞争者，都不是一个物种的命中克星。
- 最可怕的战略挑战，来自于生态环境本身的剧变。一旦条件成熟，生态剧变，引来了巨头清场，那就是腰部企业无法抵抗的灾难了。
- 所有的创新本质都是连接。但是梁宁老师说，如果一项创新仅仅止于当连接器，那么它极其脆弱。怎么才能巩固它呢？只能是对资源的深度整合。其中最重要的，就是和用户之间的关系。
- 一个企业和用户关系的深度，分成了四个层次，分别是：流量、用户、会员和共同体。流量，只是找你要资源。用户，他会找你要感受。会员，他会找你要归属感。而最高级的“共同体”，他会要求你负起责任。
NO.885 “腰部企业”的风险何在？
- 腰部企業的特點是在一個行業的生態系統裡面紮根了下來，找到了自己的生態位。
- 在正確的生態裡，水漲船高，你成為一個持續壯大的生態的不可或缺的一部分，因為你有生態位，那麼你會增長。你看，大家都很努力，但是在什麼地圖裡、生態裡的努力更重要。
- 頭部企業，具備了另外一個特徵，就是能終結一場戰爭。換句話說，腰部企業是要在一個生態裡佔據生態位。而頭部企業呢？它本身就是生態。
- 問題是，一個腰部企業，看起來很成功了，擺脫了方生方死的命運，但是因為你附著在生態裡，而生態是在劇烈變化的，頭部企業一旦來了，腰部企業其實更加危險。
- 頭部企業想問題的方法，從來不是活下來，而是要清場。
- 華為是什麼時候殺進來手機市場的嗎？其實不遠，是2014年。為什麼是這個時候呢？梁寧認為是兩個原因。第一，是小米的崛起，讓華為看到了國產手機的前景和希望；第二，華為從自己的戰略出發，一定要在最重要的信息樞紐上屯重兵。
- 2016年，小米手機的開發人員大概是200人，不包括米聊等其他項目，就是直接圍繞手機開發的人。你猜一下，華為當時有多少人圍繞手機做開發？ 1.2萬人。 2016年，華為投了1.2萬人圍繞手機做開發，將近100倍的差距，砸下來。這就是頭部企業進來清場的姿態。
星期二, 12月 10, 2019
NO.884 企业为什么增长？
- 从外部来看，企业增长不是因为你自己做对了什么，而是社会出现了结构性的变化，板块和板块在碰撞重组的过程中，出现了新的缝隙和空白，如果一家企业正好填补了这些空白，那么祝贺它，增长就发生了。
- 现在，只能通过不断地自我突破，具备了进入新空间的，原来不具备的能力，加上一点运气，才能有增长。用梁宁老师的话说：打破界限，即是增长。
- 这里面最大的挑战，不是企业不努力，而是不知道怎么努力。为什么？因为机会出现在你没有注意到的地方。
- 新崛起的平台呢？比如云集，它的用户，95%是女性，86%是妈妈群体。奇怪，为什么这么高的女性比例？因为这些女性成为在云集上卖货的商家，不仅是为了逐利，还有一个重要的精神动机，就是刷到存在感、优越感和成就感。她们通过卖货，证明我是一个有用的人，我能为我周边的朋友提供有价值的服务，我能为家庭贡献收入。
- 人性的弱点推动了互联网的流量，但人性的光明面构筑了商业的文明。
- 企业在进入新空间的不同阶段，应该采用不同的作战模式，分别是：海盗模式、海军陆战队模式、统一大陆的军队模式和警察模式。
- 当年的易到，它亲手开创了一个空间。它必须抢在其他跟随者之前拿下一个滩头阵地，在这个新空间里扎下根来。这个时候，它应该采取的是海军陆战队的模式，它既不能像海盗那样只追求灵活性和高速度，也不能像正式军队那样追求谨严的秩序，更不能像警察那样，关注精细化运营。
- 当年盟军在诺曼底登陆的时候，用的就是海军陆战队，你能计较谁多开了一枪少开了一枪吗？你能批评哪支部队弹药使用量超标了吗？不可能，在这个阶段，一切的追求，只能是如何速度最快地向前移动，冲过去，拿下这个阵地。拿下就是赢。
- 文明人是要当的，但是不能在这个阶段当。秩序是要讲的，但是在这个阶段，谁讲秩序谁先输。
NO.883 初、高中应该合并吗？
- 一个人成长到18岁，他心智才能成熟到一个程度，就是他的动力系统和刹车系统基本就匹配了、平衡了，这部车能启动，也能刹得住。
- 学校不止是一个人的知识加油站，学校还是一个人进入社会之前的刹车装配厂。学校不仅要给你动力，学校还要让你知道怎么约束自己。那怎么做到呢？就是在学校里通过各种课程，让一个学生去试错，去模拟地经历将来要在社会上经历的一切。
- 现在一个学生毕业面对的，往往不是一个确定的任务，而是一个目标，一个“事”，具体怎么达到这个目标，做成这个“事”，每个人有自己的定义。
星期一, 12月 09, 2019
NO.882 司马光做错了什么？
- 司马光现在是宰相，是对朝政全面负责的政治家了，你现在的使命是要把王安石变法引起的十几年的政治撕裂重新整合起来，然后带着大宋朝往前走啊。
- 司马光这是在用当谏官的方式当宰相，就是只负责提意见，不负责干实事的官。
- 做大事的人，要达成目标的人，不管你有多么正确，也不管你有多么高尚的品格，如果不能从小处着眼，从小事做起，那什么也做不成。
NO.879 贫穷的本质是什么？
- 农村极端贫困人口，食品消费也只占他们总消费的36%~79%。
- 我们和穷人之间的区别其实很小。缺乏信息、信念不坚定、有拖延症什么的，穷人的那些毛病，我们身上都有。那为啥我们比他们活得好呢？答案是：有很多东西，我们是不知不觉得到的。
NO.878 苏联卫国战争为什么赢？
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- 蘇維埃共和國和帝國主義國家長期並存是不可思議的。蘇聯將面臨的是一場長期的、殘酷的競賽，交戰雙方的全部經濟和政治基礎都將在這場競賽中受到考驗。 ”
- 一切為了前線！一切為了戰爭！
- 德國老想向技術要戰鬥力。這沒有錯。但是，科技創新這個東西，就是要不斷試錯。要允許各個方向上的探索。結果就是，德國在戰時的軍工生產非常雜亂。
- 一切為了戰爭。要什麼高科技？要什麼超越時代？要什麼高質量？反正上戰場也打不了多久就報廢。簡單！便宜！好生產！好維修！就是王道。
- 未來的大國博弈，也許不會再發生蘇德戰爭這種類型的國運相賭了。因為都有核武器了嘛。但是有兩點規律可能還是要重複：
- 第一，不見得是誰力量大誰就勝利，而是誰能統一內部的意志，誰能充分動員，誰能勝利。孫子兵法不就說了嗎？ “上下同欲者勝”。
- 第二，不見得是誰的科技先進誰勝利，而是誰能找到這種力量最適合的使用方式，誰才能勝利。
星期日, 12月 08, 2019
NO.877 纳粹德国为什么输？
- 第一次世界大战，希特勒是作为士兵是参战了，德国输掉了。但是德国是输在战场上吗？没有。德国没有丢失任何领土。德国投降，是因为承受不了“总体战”。
- “那是一种民族战争，不是一次决定性会战所能完成的，必须经过长期苦战把全部国力都耗尽，否则一个国家不会屈服。”
- 什么是闪电战？单点突破，快速突破、围歼对方有生力量，摧毁对方的抵抗意志。
- 从今天这个角度，我们进一步明白了纳粹德国为什么输？不仅输在没有道义，没有实力，还输在没有能力和胆量真正动员国家的全部潜能。
NO.876 大灾之后，你怎么办？
- 現代農業的本質就是將石油、天然氣、煤炭和陽光轉化為食物的過程。
- 古人的農業，是把種子變成糧食的過程，大自然來幫忙；而現代農業，本質上是把化工原料變成糧食的過程，土地來幫忙。
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