確保銷售隊伍執行正確有效的銷售流程和方法,不僅關係到企業的營收和利潤,更是控制營運風險的關鍵所在。一旦銷售人員錯失良機、採取不當營銷手段,就可能會嚴重影響企業形象,給公司帶來法律糾紛和經濟損失。因此,對於銷售崗位的人才培養和行為管理,企業必須高度重視。
在這一領域,華為可謂是創新先鋒。該公司建立了一套獨特的"動作庫"系統,就是將表現卓越的明星銷售人員的關鍵營銷行為和技能固化下來,並將之標準化為所有基層銷售人員都必須掌握和執行的規範動作。這個"動作庫"的核心內容,就是華為內部為培養客戶經理而編寫的《九招制勝培訓材料》。
《九招制勝》詳細列出了客戶經理在營銷實踐中必須採取的九個關鍵動作:第一是解讀客戶的核心績效指標(KPI),了解客戶的戰略目標和重點關注點是什麼;第二是客戶關係管理,即如何精心經營與不同類型客戶的關係;第三是發展教練,指在客戶內部物色願意支持你的內部人士,作為突破口;第四是準確識別客戶的實際需求;第五是對市場競爭對手開展深入分析;第六是為客戶量身制定差異化的營銷解決方案;第七是影響客戶的供應商選型決策;第八是向客戶展現產品和解決方案的獨特價值主張;第九是統籌規劃項目的具體實施和運作細節。
這九個關鍵動作或營銷招數,實際上都源於華為多年營銷實踐中積累的寶貴經驗,是明星銷售人員賺單的法寶和心得。通過將其固化下來並傳播開去,華為旨在讓基層銷售人員避免重蹈覆轍,直接參考和借鑒這些成功案例和優秀做法。
具體來看,將"解讀客戶KPI"作為銷售工作的第一步,就是要求銷售人員在開展業務之初,就要理解和把握好客戶的核心關注點和戰略目標是什麼,這才是下一步制定營銷方案的關鍵基石。而"發展教練"這一招數,實際上是指在客戶單位內部物色一位願意為你提供建議、分享信息的內部人士,以幫助你了解客戶的真實需求,找到解決難題的關鍵突破口。有經驗的銷售員都明白,B2B業務要想做好,必須要在客戶內部培養這樣一位嚮導和支持者,否則外人很難觸及客戶的需求。
除了這兩個關鍵動作之外,競爭對手分析和營銷方案制定,都是銷售工作的基本環節。但華為卻將這兩個流程細化為具體可操作的標準動作,例如要求銷售人員每年至少分析3家主要競爭對手的產品和營銷策略;而在制定營銷解決方案時,要圍繞客戶的三到五個核心痛點展開,並詳細說明本方案的獨特賣點和價值主張等。
在華為眼中,銷售工作並非單打獨鬥,而應該是組織的整體資源為單個銷售人員賦能。因此該公司做出了一個非常重要的戰略決策:將營銷工作中的主要環節和關鍵動作,儘量分解細化為規範化、可操作性強的標準動作,從而讓銷售工作簡單化,並用強大的組織資源為銷售人員提供系統性支撐。
這一理念的具體實踐,就是華為將客戶關係管理這一龐大的營銷體系,分拆為"關鍵客戶關係"、"普遍客戶關係"和"組織級客戶關係"三個不同層面,並為每個層面制定了清晰的操作規範。
其中"關鍵客戶"指的是那些訂單量大、對企業營收貢獻重大的重點大客戶。對於這一類客戶,華為的要求是銷售人員每週至少與客戶溝通5次,並且必須由產品經理直接參與,確保營銷團隊能夠徹底理解客戶的深層次需求,並及時作出調整和反饋。
而"普遍客戶"則是指那些規模較小、分佈廣泛但總量依然可觀的中小客戶,例如中小企業甚至是個人用戶。對於這一類客戶群體,華為並沒有對銷售人員提出過高的管控要求,而更多是通過大數據和線上營銷系統為他們賦能,實現精準營銷和高效管理。
最為特殊的,是那些與華為自身規模相當、屬於同級別大企業的"組織級客戶"。由於彼此實力懸殊,這類客戶在評估合作夥伴時,往往不僅看重雙方業務的契合度,更會重視華為作為一家企業在戰略層面的發展方向是否與自身相符。因此,華為對銷售人員的硬性要求,就是每年至少促成雙方高層互訪1至2次,以增進戰略理解與默契。
可以看出,華為不僅將營銷工作中的主要環節固化並標準化,還對最終的落地實施做出了細緻入微的部署安排。這種高度系統化和精細化的管理模式,集中體現了該公司"以規模化規範化的力量驅動業務發展"的戰略決策。
另一個需要指出的是,華為內部有一套獨特的"70/20/10"能力培養模型。該模型認為,員工70%的營銷和管理能力來自於實踐的積累,20%來自於師徒傳帶和現場輔導,只有10%來自於傳統意義上的培訓課程學習。基於這一理念,華為在制定《九招制勝》培訓體系的同時,也注重將這些關鍵動作和流程分解細
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