2009.12.31

10年前,千禧年...好快10年過去了,工作也十年了

ASPIRE One

花NT7200 買了一台ASPIRE One...真的覺得電子產業很辛苦,機器一台漂漂亮亮的,什麼功能都有,只賣NT7200,競爭真的非常激烈....

使用起來感覺還不錯,輸入方式跟一般的筆電沒有很大的差異,只是感覺比較擠一點,但整體感覺真的不錯,適合出國使用

產品價值

常聽到討論說,希望產品規格是最好的,價格是最低的...

說實話,這樣的論點沒有一點價值,如果存在,那根本不須要業務人員

根據市場效率,客戶會自動來找到我們購買,因為太划算的

所以合理的論調應該是針對一個產品,針對一群客戶,

我們是否可以提供一種價值,而這個價值對於客戶付出的成本而言,C/V值是最佳,

而業務人員的工作就是告知客戶我們對於他們產生的價值 

我個人認為RAV4就是一個很好範例,產品本身並非最便宜,也非功能最多,但對於目標客戶而言,感覺價值最高(例如日本原裝進口)等等 所以好的產品規劃,我們應該設計出產品對於目標客戶,可以提供特殊價值,而且控制成本,讓客戶的C/V值達到最高

關切範圍及影響範圍

• 關切範圍及影響範圍的理論來自第五項修煉一書
• 關切範圍遠大於影響範圍會引發自身焦慮
• 影響範圍遠大於關切範圍會讓人感覺冷漠,事不關己
• 人應該專注於影響範圍,藉由持續專注於影響範圍,進而擴大影響範圍

經濟實力永遠是武力的最大支柱

一個強國,沒有好的經濟實力,實在無法支撐巨型的武力投資

所以武力投資的前提是好的經濟實力(或者改革??)

毛文龍

毛文龍及袁崇煥的事,讓我們了解到: 不要因為個人喜好而否認一個人對於組織的價值

一個人留與不留,應該以整個組織的最大價值來判斷~

宏碁工程師薪資情報收集

收集別家公司的薪資情報,才知道怎樣才是合理的

• 簽約 >>>一年一簽. 所以沒有被簽的,代表是自由球員,也代表公司可有可無 >>>合約簽訂直接核發選擇權股票 (代表可以直接處理) >>>但合約期間離職或者被開除,都需要繳回
• 降級 >>>公司有降級制度,幾乎等於要你走的制度 >>>如果犯錯,有降級的可能性
• 選擇權 >>>因為公司買進庫藏股的時間有差異,所以簽約有分為兩種等級,一個差價高(約1X元),一個差價低(約4X元)

鼓勵農戰

商鞅變法的重點之一,就是鼓勵農戰,就是鼓勵農地開墾及戰場殺敵,鼓勵農地開墾,才能增加國家歲收,強化經濟,鼓勵戰場殺敵,才能提昇國家戰力...唯有強的經濟實力才能支撐國家武力....所以才會同時鼓勵農戰兩個方向

利用情報提昇決策品質

好的決策品質,決定事情的成敗

但決策品質有賴於情報的取得,或者說更多正確的情報,將有利於決策品質的提昇

一個簡單的感受...要不要洗車就是一個決策

決策的參數很多,包括是否有重要事情,車子髒不髒等等

但最重要的情報就是氣候,如果明後天都是下雨,洗車就是白白浪費錢

所以藉由能獲取3~4天的天氣情報,將有助於是否洗車的判斷

做對的事,做該做的事

有些時候總是會感到迷網,感到沒有希望,但想想德川家康,到這麼老才得以統一天下,他的意志是多麼的堅毅...所以不應該對於目前的進度或者現狀感到挫折喪志....而是不斷的堅持,做對的事,做該做的事....其餘的事,留給時間去評斷

合理性

其實組織的決策都須要理性,合理性,例如是否要加人加設備這樣的問題,所有的老闆第一個反映就是反對,加人增加成本等等....但問題是,對於組織是否是成本最低...不加人,可能會有加班成本,可能會有外包成本,這些都加入計算,才能合理的評估

組織信念(教條)

• 組織信念決定哪些事情做哪些事情不做,由於組織漸漸龐大,須要利用組織信念來協助員工進行決策 (例如照顧員工,重視社會責任,強調環保)
• 組織信念非口頭說說,需要真實事件考驗(不景氣,利益),才能了解組織真實信念
• 組織信念有點類似Steakholder的排行
• 討論 >>組織信念的聯想類似軍隊起義的口號,所以看起來還是最終的目的,所以有所取捨 >>一個組織無法存活,組織信念是否還有意義

都這麼大了

其實,我想說的是,大家都這麼大了,很多事情並不是任性就可以解決問題的....問題須要想出最佳的解決方案,讓事情順利進行

講到底,每個人都是一份工作,誰不想把事情做好,然後在工作上面成長與回報,如何妥善的安排,讓大家都可以接受且滿意,應該是主管的重要工作

舊專案與新專案

研發常見的一個問題就是

1. 未結案的舊專案
2. 新專案是否承接

我個人認為應該先集中資源專注於把未完成的舊專案結案,然後空出的資源才承接新專案,主要的原因是,完成的專案才能換錢回來..新的專案雖然代表潛在的機會,但代表將會分去更多的資源,結果只是變成兩個未結案的舊專案,然後兩個不滿意的客戶~~

所以應該專注於完成既有專案,再投入新專案

良臣與忠烈

今天上課,聽到一個有趣的講法,說要做良臣,不要做忠烈 良臣跟忠烈其實差異不大 主要是一個讓組織成功,一個最終組織沉淪 這中間的差異值得玩味~

宏達電怎麼了?

今天中午同事在討論宏達電怎麼了? 宏達電藉由PDA代工起家,在PDA殞落之際,成功的轉型至PDA Phone(Smart Phone),PDA Phone又藉由成功與電信業者配合,漸漸跳脫代工轉型為自有品牌公司 個人對於宏達電有非常非常高的敬意,基本上個人認為他是台灣系統廠商中,唯一有Software base的廠商...而其餘電子五哥,應該還有相當大的差距(算是一種典範轉移,傳統電子五哥以HW出身,宏達電應該算是SW出身的公司) 目前的現狀來自於幾個現實問題 1. Smart Phone由於單價高,所以一直佔整體手機市場佔有率不高,加上這兩年剛好景氣不佳,整體手機市場成長不大 2. Smart Phone有重量級的競爭對手出現, Iphone / RIM / Palm各自有著自己的作業系統,在高階SmartPhone幾乎橫掃...高階競爭面臨壓力 3. 低階的競爭,競爭者並非來自國內,主要來自於韓系廠商的全力投入,包括Samsung / LG...這些廠商的投入除了產品競爭力不差外,價格更是狠,由下積極夾攻 三大現實同時發生,競爭就面臨嚴重的挑戰 個人比較好奇的是宏達電要如何突圍? 初步看起來想要靠Android突圍,但問題是Android軟體雖然不要錢,但整體的成本看起來也差異不大,是否真的會打動消費者...另外Android也不是沒有追兵,韓系廠商例如Samsung,也是加速追上,加上力圖振作的Moto,也是想靠Android翻身,這領域的競爭看起來也是相當血腥 另外一個方向是往中階切去,由SmartPhone往高階功能型手機切去...侵蝕高階功能型手機位置,但兩個問題...功能手機已經有幾個大咖防守(Nokie/Sony),切入是否得利?而且韓系廠商,你會做我也會做...想在這個領域切出一條藍海生路真是充滿挑戰 但商戰好看就好看在這裡,看人家如何困境突圍...衷心的期望宏達電能在這樣的處境下,打出一個令人拍手叫好的牌~讓我們後輩瞻仰學習

ROI

專案開發需要ROI的計算,重點不一定在ROI的數值,而在於每個案子啟動,都是經過完整的思考,而且須要有人負責.......所以公司推動專案,對於ROI應當有嚴格的要求,不然開案的狀態就會浮濫

你到底可以幫你老板扛多少事情

我覺得每個人都應該認真想這個問題 老闆畢竟是付錢請我們來的, 你能幫他扛越多,他就覺得你的價值越高 所以,偶而真的問一下自己,我們到底幫老闆扛了哪些事~~

《孫子兵法》虛實篇第六

孫子曰：凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。故善戰者，緻人而不緻於人。 思考: 產品開發如果只是一直抄襲競爭對手,那就等於後處戰地,將處於不利態勢 故形人而我無形，則我專而敵分﹔我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡﹔能以眾擊寡者，則吾之所與戰者，約矣。吾所與戰之地不可知，不可知，則敵所備者多，敵所備者多，則吾之所戰者，寡矣。 思考: 競爭對手的公司規模雖然大,但只要我們專注在某一個區隔市場,由於競爭對手需要同時支持許多市場,所以針對目前我們主攻的市場,投入資源不足,將會形成"我眾而敵寡"的局面,有利於競爭 夫兵形象水，水之形避高而趨下，兵之形，避實而擊虛，水因地而制流，兵應敵而制勝。故兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。 思考: 產品競爭,應該避免競爭對手的主力產品,找出差異點,進行新產品開發,以達"避實而擊虛",同時達到"先處戰地而待敵者佚"的優勢

豐田汽車

http://news.u-car.com.tw/news-detail.asp?nid=9534 

豐田汽車在台灣的佔有率超過40%,

個人的第一部車就選擇豐田,最近購買第二部車也是選擇豐田...

基本上豐田的車款都沒有華麗的外觀及豪華(或新穎)的配備,價格上面也不是最具有競爭力,

那為何可以擁有這麼高的市佔率....

以自己的經驗分析,*品質*是主要的差異來源 

 汽車是一個須要使用5年以上的產品,甚至開至10年,15年,所以這項投資,重要的就是穩定性,

我們不希望買了一台車,結果一天到晚都須要維修...

豐田把品質做到的....所以只要規格差異不要太大(同等級)...價格高一些,

客戶還是會選擇豐田,因為他的維護成本低, 讓整體的投資成本下降,

也因為品質穩定且高(品質穩定不代表品質好),所以轉賣的金額也高, 

又可降低整體的採購成本 

成本的組成架構如下 成本=投資成本+維護成本-轉賣金額 

所以我們自己的產品,也是需要使用5年以上,規格應該不是關鍵,

穩定高品質的產品,才是我們公司決勝的關鍵

地主

如果是農業社會的地主,主要的收入來源靠的是種地的產出,有兩個選擇方式,可以選擇自己請農夫來耕種,但這樣的壞處是: 農作物的收成好與壞,與農夫的相關性小,農夫是否會用心,值得懷疑,但好處是收成全部歸你.只須要收成大好,由於農夫的成本固定,收入是提昇的,另外一種方式採用抽成的方式,把地切割給農夫開發. 採取固定方式抽成,這樣的好處是收成的好與壞與農夫相關性高,農夫對於收成的關心程度較高...我個人認為採取第二種方式,比較容易讓地主及農夫的利益站在同一個線上,而且成效好的農夫,就應該給予更多的土地讓他耕作,提昇整體的產值外,也可以提昇農夫個人的權益,達到真正雙贏局面

奸臣的定義

最近在看"明朝那些事兒"這本書,覺得他對於奸臣的定義很有趣,他說,沒有能力一定當不了奸臣,所以奸臣一般都是有能力的...而且奸臣也不一定貪,也不一定不努力,那我舊好奇了,那怎麼定義奸臣.....他的定義是: 只專注於自己的利益(政治利益), 忽略國家的利益...這個定義真的好....值得參考

戰略與戰術

思考的連結 - 友善列印 - udn部落格 

戰術的成功,無法影響整體戰局 

戰術為奇謀,可以出奇制勝,可以以少擊多 

但整體的戰爭的成功,有賴於整體戰略的成功 

以三國為例 

• 赤壁為戰術戰略成功 
• 戰略: 聯吳制曹 
• 戰術: 火攻
• 隆中對 
•  戰略: 劉備侵入蜀國,以達三分天下實力

信任

高階主管的必要條件就是"信任",基本上就是兩個信任 1. 對於你能力的信任 2. 對於你組織忠誠的信任 所以如果想要於組織中往上發展,上述兩點需要持續累積自己的信用額度

成功的原因

• 集中資源
• 化敵為友
• 情報掌握
  

一家一家客戶做起來

公司小的時候,公司很容易記得,公司是靠一個一個客戶做起來的

但當組織越來越大,新進的人員沒有機會再直接接觸到這樣的機會,容易忘了因為有客戶才有我們

對於客戶謙卑,才有機會存活

知識產業

新的產業幾乎都是知識密集度高的產業.而知識密集度高的產業,就有賴優質的人力及大量的投入....所以除非策略非常獨特...不然人力的總投入時間將等於公司的競爭力...公式簡化如下

"競爭力 = 人力 X 投入時間 X 轉換效率(士氣)"

轉換效率是一個奇怪的參數,包含公司組織文化,氣氛,激勵制度等等,但如同打戰一般,也可以把轉換效率當做士氣....基本上競爭力強者勝..幾乎是不變的道理

良性競爭與惡性競爭

• <<良性競爭>> 於規格,產品,品質,行銷,創意兩家公司竭盡所能的發揮想像,然後於商場上面競爭,類似下棋般的優雅,是腦力的競爭 
•  <<惡性競爭>> 挖角,中傷,價格戰,等等 天真的認為惡性競爭的不存在是不可能的,但商業競爭應盡量引導成為良性競爭

降低客戶複雜度,是綁住客戶的不二法門

不管是開發或者使用...

只要我們能竭盡所能的降低客戶的複雜度,我們等於綁住我們的客戶

因為客戶轉換到別的平台,就更有阻力...會讓客戶持續使用我們的產品,

但反之亦然,如果你什麼事情都不幫客戶,

不提供方便給客戶,那客戶轉換跑道也是輕而易舉~~~

看台積電裁員事件

員工基本上是一體的。所以如果要裁員,對於主管本身是很困擾的決定,所以員工會互相保護,結果裁員的人員剛好是要離職的人員,或者比較好找到工作的人員(能力較佳)。所以裁員本身對於公司的傷害是很深的。值得深慮。

商業競爭的兩大策略:成本導向與差異化導向

在商業競爭中,企業通常會採取兩種主要策略來贏得市場:成本導向或差異化導向。這兩種策略各有利弊,企業需要根據自身條件和市場環境來權衡選擇。

• 成本導向策略:
1. 掌握自主技術:掌握核心技術可以降低生產成本,獲得成本競爭優勢。
2. 掌握市場:如果企業掌握了大部分市場份額,就可以利用規模經濟實現低成本生產。
• 差異化導向策略:
  差異化策略的重點在於深入了解客戶需求,提供定制化的產品或服務,避免陷入同質化的價格戰。這可以分為兩種情況:
1. 大眾客戶導向:通過深入瞭解大眾客戶的偏好,強化重要功能或刪減不重要功能,使產品與眾不同,從而獲得競爭優勢。
2. 特定客戶導向:針對特定細分市場的客戶群體,滿足其特殊需求,提供普通產品無法滿足的定制化解決方案。

總的來說,成本導向策略適合擁有規模優勢和技術優勢的企業;而差異化導向策略更適合小型企業或面向細分市場的企業。企業需要根據自身條件選擇合適的競爭策略,才能在市場中取得可持續的競爭優勢。

供應商

只有兩個辦法讓供應商很在乎你,甚至把你列為重點客戶特別支持

1. 銷售數量大

2. 有辦法協助他解決問題

如果無法達成第一項,就努力讓自己達成第二項

心智圖軟體網站

大部份用心智圖都是使用下列這套軟體

底下是官方網站的連結,有免費的試用版可以下載

可以下載看看,試著應用心智圖法

Mindjet: Brainstorming, Free Form Thinking, and Visual Aid Mind Mapping Software Program

差異化

ME TOO是很多台灣廠商產品開發的原則,但這個是一個很差的商業模式,存活的空間來自於跟大廠的價差...但價格又跟銷售數量有關...一般大廠具有規模經濟,所以只要大廠一降價,整個生存空間完全被擠壓消失..公司的生存取決於別人的價格定位,是悲哀的商業狀態. 

差異化才有活路,只有差異化,才能有效避免正面的價格競爭,也只有差異化,才會在不同的區隔競爭. 如何更貼近消費者需求,切出一個差異化的市場,是存活的根本之道

"人"才是企業的根本

人才是企業的根本,沒有了人,企業也許可以存活一陣子,但最終還是會走向衰退...

是人推動企業的創新,是人推動企業的進步,也是人才是企業競爭力的根本。

一個企業之所以成功,不在於已經完成的成就,而在於企業擁有的人才。

只有人才,才能帶領企業往更高的一個境界。

高築牆，廣積糧，緩稱王

"高築牆，廣積糧，緩稱王"

這三句話,是朱元璋打天下的策略方針...主要的目的就是鞏固後方,增強實力,降低被打擊的可能性,最近剛好在想如何進行產業競爭,其實也許可已採用相同的競爭策略.....底下是想法

>>高築牆
鞏固既有客戶,強化關係,絕不輕易放棄客戶. 客戶已經採購你的產品,是最有可能再跟你購買的人選,如何強化兩家公司的關係,如何讓客戶跟你做生意覺得有被照顧,進而成為最大的支持後盾

>>廣積糧
持續強化實力,包括技術實力,財務實力,各方面的實力...有實力才不會被欺負,可以不輕易挑起戰端,但不能沒有實力...因為最終天下屬於最有實力的人

>> 緩稱王
避免與產業老大正面衝突,挑選老大不是主力的市場,全力搶攻. 與老大正面衝突將會引發報復性攻擊..所以短時間應避開老大的主力戰場,全力搶佔非主力市場,採取鄉村包圍城市...持續增強自己實力,直到時機來臨

新產品開發

新產品開發可以分為兩類,一個為既有產品改良,另外一種是全新產品開發.... 

既有產品改良屬於保守的開發方式,因為生意模式已經固定,所以開發出來的產品已經確定有對應的市場販售,但這種產品的開發,希望能有*一擊必殺*,真的算是難上加難,通常都是捉對廝殺的狀態,可以藉由產品開發的優劣,於市場上造成版圖的部份移動,但大幅度的移動還有賴時間的推移 

另外一種屬於全新產品開發,市場尚未成熟,也不確定走向,這種產品的開發風險性高,好處是有爆發性的成長,但多年來這一塊一直不屬於台灣廠商擅長的部份,主要的原因是市場掌控一直不是屬於台廠控制,所以一般台灣廠商成功的案例都是歐美人士發想,但台灣廠商承接,然後產品爆紅,台廠因此大量獲利

彙整產品開發策略,看起來應該是 

1. 持續於既有產品開發改良 
2. 了解公司核心價值,嘗試承接新的產品開發(開發費用由客戶承擔) 這樣為保守有具有爆發性的策略

志業

如果有天,你賺到了錢,有點小成就

你真的每天還認真的傾聽客戶的需求,你真的還在乎客戶覺得你的產品好不好用....你真的每天還是努力不懈,就是為了解決客戶的問題....

如果不是,那這份工作真的是你的志業嗎?如果是,那賺不賺的到錢,又真的那麼重要嗎?

三十歲

三十歲是一個奇怪的數字,當你剛滿三十歲的時候,你會告訴自己,這個只是虛歲,但當年紀到了三十二歲,自己的小朋友也已經在腳邊爬來爬去的時候,就會發覺沒有辦法自己再騙自己,已經三十歲了,二十歲已經離我們遠去,也不會回來...........