如果
可以有效率的解決幾個問題
可以與同事一起發想幾個有創意的方案
這樣的一天,真的算是美好充實的一天
星期三, 12月 19, 2012
MBTI測試(66題版)
超準的....四年後測試,還是相同的人格特質
各類型分數E︰7I︰2S︰7N︰12T︰12F︰7J︰15P︰4你是 ENTJ 型
四年前的測試結果
MBTI的人格特質測試說明
商業周刊-專欄部落格-多益時事通-日本歐吉桑 多益成績進步430分的秘密 (2/2)(多益,樂天,三木谷浩史)
商業周刊-專欄部落格-多益時事通-日本歐吉桑 多益成績進步430分的秘密 (2/2)(多益,樂天,三木谷浩史)
學習英語也許就跟鍛鍊肌肉一樣，給肌肉負荷過與不及，不是肌肉拉傷，就是達不到效果。選不會太輕、也不會太重的啞鈴做訓練，反而更能看到成效。所以，選擇難易適中的教材和學校，在英語學習上非常重要。
學習英語也許就跟鍛鍊肌肉一樣，給肌肉負荷過與不及，不是肌肉拉傷，就是達不到效果。選不會太輕、也不會太重的啞鈴做訓練，反而更能看到成效。所以，選擇難易適中的教材和學校，在英語學習上非常重要。
星期二, 12月 18, 2012
未來世界描述
"未來牽引我們,我們創造未來"
我們透過創造,不斷實現我們的想像.....
星期三, 12月 12, 2012
星期日, 12月 09, 2012
超好用的英文學習工具: Google翻譯
科技真的進步的非常快
目前人手一隻手機,利用手機,也可以快速成為英文學習工具
例如Google翻譯APP,真的是非常好用
1.首先開啟程式以後,點選右下方的照相機符號
2. 將需要翻譯的地方拍起來,然後選擇要翻譯的位置,這樣就省去輸入的麻煩,以這個案例,我們搜尋"Breakthrough"就會看到上面有中文"突破"的翻譯,點選進去
3. 新的單字,未來希望能記憶,可以點選右邊星星符號,未來就能複習
4. 如果要看複習的部份,可以由下面拉起的選單,選到"常用",就可以看到了
5. 英文就是多看多複習才能記住...Google翻譯真的算是非常好用的小工具
星期四, 11月 22, 2012
星期六, 11月 17, 2012
星期五, 11月 16, 2012
星期五, 11月 09, 2012
星期一, 10月 29, 2012
星期五, 10月 26, 2012
星期二, 10月 16, 2012
星期六, 10月 13, 2012
市場隨想
- 未來應該不是單純硬體或者單純軟體的市場
解決方案(Solution)才是關鍵,有效的整合軟硬體,提供消費者好的解決方案才是獲利的關鍵. 目前檯面上稱的上優秀的公司,基本上都包含著這種概念...宏達電,基本上就是Smart phone的解決方案...聯發科也推出整套Android的IC解決方案...完整貼近使用者的需求的方案才是王道... - 台灣是全球工程師C/P值最高的國家
如同之前中國是全球的工廠,原因無他,因為他們擁有全球C/P值最佳的勞工(人數多,品質優,價格便宜)....那我們就應該清出的認知到台灣目前已經成為全球工程師C/P值最高的國家(人數多,品質優,價格便宜)....認清這個環境現實,利用這個環境現實,所以未來的方向應該是成為全球的研發中心為目標 - 硬體工程師及軟體工程師的年齡斷層
台灣是設計硬體出身的.所以目前檯面上的大老闆應該都是硬體,工廠或者模具出身的.可以算是硬幫幫.平均年紀約65~55歲,但台灣成熟的軟體主管.目前最大的年紀應該約40歲,他們有正規的軟體工程訓練及概念.中間有達到約15歲的年紀斷層. 但請老闆直接讓這些年輕小伙子直接控制公司的未來又感到不放心,所以台灣企業還是硬體主導軟體....但如果我們講的未來是解決方案當道,整個思考是反過來的.應由需求來想方案,由方案想軟體,由軟體需求尋求最合適的硬體解決方案..... 目前的老闆思惟很難轉換,但另外代表新型態的公司已經有生存空間(原有競爭者無法有效回轉...那就猛打海扁),有機會站出來挑戰這些巨人.
星期二, 10月 02, 2012
星期六, 9月 29, 2012
星期三, 9月 26, 2012
星期五, 9月 21, 2012
120921
- 如果主管不在家,你是否有在認真工作,主管容易以E-mail的狀態來判斷(人性:眼見為憑)
>>> 如果主管不在,相關的信件記得要CC給主管,不然認真的工作主管也是感受不到的 - 主管不在家的時候,應該是想辦法協助主管解決問題,而非製造問題
>>> 很感謝有一群非常優秀的組員,在不在工作崗位的時候,都能主動積極解決問題,但真的很忌諱人家休假,還刻意把問題利用E-mail寄給他...有點故意找碴的味道 - 買料的重要性
>>> 本次旅程拜讀"稻盛和夫"的書籍,他強調老闆須要自己介入採購事宜,銷售事宜反而可以委託他人,本次剛好去一家餐廳,這家餐廳的好結論很單純,材料好,加工手法佳....沒有店面,沒有裝潢,沒有什麼好的服務品質...但客人絡繹不絕...所以材料品質及加工過程是重點....這兩點做好了就有好的產品,如果價格合理,客人就會自己上門 - 最低的成本最大的營業額
>>> 這點我還沒有參透...我可以理解需要盡量控制成本,追求最低成本....營業額的最佳化來自於一個最佳化的定價,書裡面是這樣講的,如果再低一點,就會一堆人購買....但從書中還是無法真的參透這個定價的實際方法....
星期五, 9月 14, 2012
稻盛和夫的中小企業經營學
- 六度總修: 布施,精進, 忍辱, 禪定, 持戒, 般若智慧
- 人生,工作的結果 = 想法 X 熱情 X 能力
- 我們的心是一種磁石,如果負面思考,它會將我們周圍的刀槍,病魔,失業,以及各種災難吸引過來.也就是心病,才會生病
- 創造新需求,創造新市場,創造新技術,創造新商品
星期二, 9月 04, 2012
星期六, 8月 25, 2012
星期二, 8月 14, 2012
星期二, 8月 07, 2012
創新的兩難
如果說到產品開發,每個人都會跟朗朗上口說道,我們應該聽取客戶的意見,並把客戶的意見奉為圭臬.就如同一個管理故事所說,尋問客戶他們要購買什麼樣的車子,得到的回答往往都是馬力更強,更大更舒適的空間,更精美的內裝...但當我們真正開發出來的時候,卻發覺目標客戶竟然跑去買省油但馬力沒有這麼強大的汽車.悲觀者會以此認為,顧客其實自己要什麼都不清楚,這也許包含部份的事實, 但本書嘗試使用一套架構來分析,為何市場的領導者反而會被新進者打敗?
作者以硬碟市場為分析對象,發覺技術突破,都是市場領導者來引導,但創新產品(小尺寸硬碟)往往由新進者優先開發並最終獨領風騷.作者認為可以歸納為幾個問題
(這個分析是值得質疑的,因為硬碟剛好應用是由大型電腦,迷你電腦,個人電腦, notebook等變化,作者的分析是以大型電腦看迷你電腦,迷你電腦看個人電腦得出相關結論)
基於上述理由,作者相信公司在進行專案挑選的時候,是非常容易往"東北角"投資,而非"西南角"
加上專業經理人為了降低職涯風險,更會惡化此趨勢(大家都避免做一個砸了自己名聲的專案)
因此造就了新進公司的藍海空間....一個低獲利,但沒有大型競爭者的空間
小公司針對此區間市場進行開發並最佳化,如果有幸此市場大量成長,例如文章中提到硬碟案例,迷你電腦取代大型電腦,個人電腦取代迷你電腦等,等原有競爭者回過神,想要切入,會因為已經沒有先進者優勢或者成本架構不符合而無法進行競爭...更因市場規模的持續爬升,帶動技術進步,達到可以滿足高階使用者需求,進而讓新進者使用新的架構橫掃高階市場,完全擊退舊領導者
這本書對於台灣產業應該有啟發的作用,台灣產業往往跟隨大廠進行ME TOO的複製,除了標表更便宜以外,似乎也很難端出什麼真正的牛肉,當然規模小,資源有限等困境,難以進行大規模創新及投資等現實問題...但根據這本書的說明,我們可以發覺一個空間是值得台灣廠商進行思考, 是否市場存在一潛在市場,目前市場領導者提供的產品無法有效的滿足他們的需求(非重心所在),但這個市場卻有蓬勃成長的可能性. 如果有,不失為產品的切入點. 如果可以善用這個迴轉點,加上搭上市場的趨勢.可以成就一家企業
套用相同理論可分析宏達電及MOTO的消長.MOTO在手機產業長時間獨霸一方,除了擁有大量的資源(研發及行銷),以宏達電一個新創的公司要與之匹敵幾乎是沒有任何機會,但宏達電卻切入Smart Phone市場的開發,這塊在當時相對市場規格小的市場切入(研發成本高,市場規模小),透過提前開發得到先進者優勢,隨著Smart Phone的盛行進而取得大量的成長空間,反觀MOTO卻因為沒有即時切入Smart phone,持續專注在功能型手機的市場(原本規模大,獲利豐碩),最終因長時間虧損被切割販售給Google.
本書提供我們一個想法,不管你是市場領導者或者新進者,透過本書的說明,應該都可以得到一些防守及攻擊的省思.
作者以硬碟市場為分析對象,發覺技術突破,都是市場領導者來引導,但創新產品(小尺寸硬碟)往往由新進者優先開發並最終獨領風騷.作者認為可以歸納為幾個問題
- 公司既有目標客戶無法接受
- 目標市場不明確
- 獲利空間明顯偏低
(這個分析是值得質疑的,因為硬碟剛好應用是由大型電腦,迷你電腦,個人電腦, notebook等變化,作者的分析是以大型電腦看迷你電腦,迷你電腦看個人電腦得出相關結論)
基於上述理由,作者相信公司在進行專案挑選的時候,是非常容易往"東北角"投資,而非"西南角"
加上專業經理人為了降低職涯風險,更會惡化此趨勢(大家都避免做一個砸了自己名聲的專案)
因此造就了新進公司的藍海空間....一個低獲利,但沒有大型競爭者的空間
小公司針對此區間市場進行開發並最佳化,如果有幸此市場大量成長,例如文章中提到硬碟案例,迷你電腦取代大型電腦,個人電腦取代迷你電腦等,等原有競爭者回過神,想要切入,會因為已經沒有先進者優勢或者成本架構不符合而無法進行競爭...更因市場規模的持續爬升,帶動技術進步,達到可以滿足高階使用者需求,進而讓新進者使用新的架構橫掃高階市場,完全擊退舊領導者
這本書對於台灣產業應該有啟發的作用,台灣產業往往跟隨大廠進行ME TOO的複製,除了標表更便宜以外,似乎也很難端出什麼真正的牛肉,當然規模小,資源有限等困境,難以進行大規模創新及投資等現實問題...但根據這本書的說明,我們可以發覺一個空間是值得台灣廠商進行思考, 是否市場存在一潛在市場,目前市場領導者提供的產品無法有效的滿足他們的需求(非重心所在),但這個市場卻有蓬勃成長的可能性. 如果有,不失為產品的切入點. 如果可以善用這個迴轉點,加上搭上市場的趨勢.可以成就一家企業
套用相同理論可分析宏達電及MOTO的消長.MOTO在手機產業長時間獨霸一方,除了擁有大量的資源(研發及行銷),以宏達電一個新創的公司要與之匹敵幾乎是沒有任何機會,但宏達電卻切入Smart Phone市場的開發,這塊在當時相對市場規格小的市場切入(研發成本高,市場規模小),透過提前開發得到先進者優勢,隨著Smart Phone的盛行進而取得大量的成長空間,反觀MOTO卻因為沒有即時切入Smart phone,持續專注在功能型手機的市場(原本規模大,獲利豐碩),最終因長時間虧損被切割販售給Google.
本書提供我們一個想法,不管你是市場領導者或者新進者,透過本書的說明,應該都可以得到一些防守及攻擊的省思.
星期日, 8月 05, 2012
好的產品加有效的行銷
如同NPDP中間所學ATAR model分析一般
- Number of buying units
- Percent Aware
- Percent Trial
- Percent Availability
- Percent Repeat
產品開發
1. 適當的專業知識
2. 良善的工藝技術
3. 良善的使用者界面設計
<專業知識>
每個產品往往應用在某個專業領域,而專業知識就是指這個領域特有的知識,例如籃球有籃球的知識領域,棒球有棒球...每個領域都有自己專屬的知識,此為產品區隔的重要因素,產品深度也依據此決定.
<工藝技術>
這裡講的是實現這個產品的所有技術,可能是硬體電路設計,機構設計或者程式開發,甚至只是繪圖...都可以統稱工藝技術,
<使用者界面設計>
這裡包含造形設計及UI設計,目前市場競爭激烈,沒有一定的造形設計,使用者完全看都不會看...但除了好看以外,還需要順手好用,這就是使用者界面的設計
沒有這三者,真的很難稱上一個好的產品,很難於全球市場生存, 但包含這三個,也只是一個基礎,不能確保產品會受到消費者青睞...這也是稱之為"基本,好"的產品原因.
星期一, 7月 30, 2012
星期一, 7月 23, 2012
星期三, 7月 18, 2012
工程師的成長
最近感受很深,認為工程師的成長除了專業技術的提昇外,更重要的是處理複雜性高的問題,
但如何定義所謂複雜性更高的問題,一般通常是跨部門及領域的問題,因為需要協同合作,問題複雜度就會提高,基本上可以分為三個階段
<<初階>>
這個階段只需要專注單純領域設計問題,把自己的事情做好,問題應該都是自己可掌控解決的範圍,
<<中階>>
跨一個領域的問題解決,例如硬體跟機構 or 硬體跟軔體合作解決一個設計問題...這已經有難度,因為需要雙方對於問題有共同認知且有意願合作解決問題才有機會,所以需要對於兩個領域有基本了解及尊重,並有效的引導及溝通才能順利解決跨領域問題
<<高階>>
跨兩個領域以上的問題或者跨公司的問題,這是標準的三個和尚沒水喝的狀態,因為跨部門更多,部門的防禦性及共識難以達成,需要對於目標,問題有更清晰的邏輯及溝通,才能有效解決
工程師在自己的職涯規劃,可以漸進的訓練自己能力,讓自己擁有複雜問題的解決能力,可有效避免方向的迷失,並了解自己在公司存在的價值...
但如何定義所謂複雜性更高的問題,一般通常是跨部門及領域的問題,因為需要協同合作,問題複雜度就會提高,基本上可以分為三個階段
<<初階>>
這個階段只需要專注單純領域設計問題,把自己的事情做好,問題應該都是自己可掌控解決的範圍,
<<中階>>
跨一個領域的問題解決,例如硬體跟機構 or 硬體跟軔體合作解決一個設計問題...這已經有難度,因為需要雙方對於問題有共同認知且有意願合作解決問題才有機會,所以需要對於兩個領域有基本了解及尊重,並有效的引導及溝通才能順利解決跨領域問題
<<高階>>
跨兩個領域以上的問題或者跨公司的問題,這是標準的三個和尚沒水喝的狀態,因為跨部門更多,部門的防禦性及共識難以達成,需要對於目標,問題有更清晰的邏輯及溝通,才能有效解決
工程師在自己的職涯規劃,可以漸進的訓練自己能力,讓自己擁有複雜問題的解決能力,可有效避免方向的迷失,並了解自己在公司存在的價值...
星期三, 7月 11, 2012
星期二, 6月 26, 2012
星期四, 6月 07, 2012
星期二, 5月 29, 2012
星期六, 5月 26, 2012
星期一, 5月 14, 2012
一個好的產品,為何無法將公司提昇到另外一個層次
最近一直在思考這個問題,也感到挫折,當然問題的答案很多, Channel力道不夠,創新不足,產品其實沒有那麼好等等,但最後能安慰自己的,是寧可相信做產品就像一個球賽,不可能打出每一球都得分...公司的現狀可能是之前許多棒次都打壞了,浪費掉了....但我們只能努力把每次揮棒揮好....盡量打出安打,也許適當的時機,用力一揮,我們有機會揮出一個全壘打...但在這個比賽中,我們應該充滿熱情,持續,努力的打好每一球
星期五, 5月 04, 2012
Retention Facts
We Retain / Absorb
- 10% of what we read
- 20% of what we hear
- 30% of what we read and hear
- 50% of what we discuss with others
- 80% of what we experience
- 90% of what we teach to others
星期二, 5月 01, 2012
星期四, 4月 26, 2012
星期四, 4月 05, 2012
BCG矩正
- 狗 => 營業額低, 毛利低
- 明星 => 營業額高,毛利高
- 金牛 => 營業額高,毛利低
- 未知 => 營業額低,毛利高
最近對於這個有矩正更深的領悟
- 狗的產品需要儘早處理,不然將會導致公司資源(庫存,資金,人力)浪費於此產品線,久了不處理也將成為呆滯料
- 未知的產品有兩個走向 => 營業額有效爬升,成為明星,或者營業額無法有效爬升,但毛利率下降導致成為狗
- 金牛對於公司的意義在於現金流,可以有效增加公司營業額,讓現金流入
- 金牛產品如果營業額開始持續掉落(代表產品已經失去競爭力),將會成為狗
- 明星產品,如果有新一代的明星產品替代,應該把舊一代的轉型為金牛,讓價格敏感的客戶去使用舊一代的明星,類似iphon4S推出,將iphone4降價成為低一階產品,等於公司有兩個產品,一個金牛,一個明星
星期一, 4月 02, 2012
智慧型手機的整合歷史
- 手機與PDA => 所以才叫Smart phone
- 整合Touch => HTC Diamon算是代表
- 整合MP3 => iphone算是代表
- 整合導航器 => Andriod算是代表
- 整合照相機 => iphone4S / HTC one算是代表作
星期五, 3月 30, 2012
星期一, 3月 26, 2012
星期六, 3月 24, 2012
個人價值
- 專業能力: 好的專業能力是一個必要,算是一種基底
- 好的學經歷:
最好是名校出身,如果不是名校出身,最好是大公司待過(比目前公司等級大兩倍以上) - 好的儀態: 不代表是長相,而是一個整體專業的感覺,基本上應該達到專業且順眼的境界
- 溝通能力: 可以清晰的表達自己的想法
如果能具備上面幾點,當機運來的時候,就容易受到提拔,如果有缺乏,最好想辦法改善或者補齊.
沒有上述幾點,也不代表沒有機會,但就須要証明自己的價值,類似以創業的方式,自己向社會証明自己的價值..這是一個風險較高而且比較辛苦的一條道路.但最糟的狀態就是在卡在兩者中間,除了抱怨,什麼也不做.
星期一, 3月 19, 2012
自動化生產與人力生產
人力生產的好處是彈性高,投資成本低,壞處是容易出錯
所以人力生產的極限就是把每個人的步驟簡化到單一步驟來降低出錯率
例如組裝的步驟,簡化到一個人可能只有負責鎖附一個螺絲,這樣可以有效降低出錯機率
為一個問題是需要大量且廉價勞動資源,但這個世界目前真的是這樣在做的....
副件給老闆
很多人把老闆加進去,感覺好像是要老闆幫他解決問題,或者跟老闆抱怨...但真的大內高手,相同的動作,目的卻不同...他把老闆加進去,是表現給老闆看,讓老闆看到他在幫公司解決問題
靜下心來想清楚,老闆自己本身已經一堆事情處理不完了...他真的會有好心情來看你跟他抱怨嗎?...公司請我們來就是解決問題,不是報告問題...問題很多老闆當然知道,但他真的希望是有人幫他解決,而不是只跟他抱怨...所以一樣動作,對於老闆差異卻很大....所以下次你打算副件給老闆,靜下心來想清楚你是要跟老闆抱怨還是要表現給老闆看.....人生的成就差異往往只是在點滴差異中累積造成...
星期六, 3月 10, 2012
星期六, 2月 18, 2012
星期四, 2月 16, 2012
星期一, 2月 13, 2012
星期五, 2月 10, 2012
星期二, 1月 31, 2012
星期三, 1月 18, 2012
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