三次大危机，亚马逊如何实现逆势增长？ | 砺石

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• 與零售領域“老大”沃爾瑪相比，亞馬遜2019年度營收總額是3479億美元，低於沃爾瑪的5239億美元，但亞馬遜的運營效率更高，盈利能力更強，亞馬遜的員工數量不到沃爾瑪的一半，利潤是173.7億美元，高於沃爾瑪同期利潤148.8億美元。
• 總結了其“增長飛輪”運行的4個關鍵點
1. 至暗時刻，堅定選擇不漲價
2. 找准轉動“飛輪”的初動力
3. 重視自由現金流，讓飛輪高速運轉和迭代
4. “飛輪延展”，關鍵不在“延展”

• 西格爾當時說，“我的策略體現在，每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值，人們之所以選擇到我們這兒消費是因為我們能夠給他們帶來價值。我們一直向顧客傳遞這種價值觀。”
• 以更低價格吸引更多顧客，帶來更多銷量，從而吸引更多第三方銷售商到亞馬遜網站，賺取利潤，降低固定成本並提高效率。賺取更多利潤後，亞馬遜進一步降低價格，吸引更多顧客。
• 在當時資金緊張、盈利面臨巨大壓力的情況下，一切無益於“用戶價值”的業務都被砍掉。當時不顧營銷部門高管的反對，貝佐斯果斷停止了在電視媒體上做廣告宣傳和營銷，轉而把有限資金用來提升顧客的體驗，贏得顧客的口碑，加速飛輪的運轉。
• “低價和免費送貨”的組合，帶來更多銷量和用戶流量，“倒逼”亞馬遜不斷提高物流效率、提升自己的供應鏈效率，後來亞馬遜還面向第三方賣家開放物流履約服務Fulfillment by Amazon（FBA業務），帶來更多第三方商家、商品和流量，以及源源不斷的現金流。如此，“增長飛輪”加速運轉。
• “如果必須在當期盈利（體現在企業財務報表中）和長期價值（體現在企業未來現金流折現值中）之間做出取捨，我們會繼續堅持選擇長期價值，即自由現金流”。
• 亞馬遜的自由現金流的主要來源，“不斷增加的營業利潤、有效管理的運營資本以及資本支出。
• “所有要堅持長期主義的創業者、企業家，最後靠什麼去堅持長期主義？就是要靠創造現金。只要業務創造現金，你就不需要去融資，你就不需要屈從於任何投資人。”
• 在線零售業務量大增導致物流業務大增，物流中心效率卻跟不上，貝佐斯主張放棄沃爾瑪那一套倉庫管理模式，要求技術團隊重新編寫軟件程序，通過算法來提高訂單履行中心的精準度和可靠性，這才有了物流履約業務FBA的高效運轉。
• “表面上看兩者幾乎完全不同。一個是服務消費者，一個是服務企業.......但本質上兩者沒有什麼區別。AWS旨在通過降低價格進一步擴大客戶群體，以此來提升單位固定成本產生的收益，從而使飛輪再次飛速運轉起來。AWS就是希望企業客戶能夠像零售消費者在亞馬遜網站上購買個人物品一樣方便快捷、經濟地滿足其技術需求。兩者在運作方式上有所不同，但它們更像是異卵雙胞胎而不是完全不同的兩种血統。”
• AWS業務和在線零售業務的邏輯是一樣的，甚至亞馬遜所有業務的底層邏輯都是一樣的，都是圍繞貝佐斯在2001年“致股東的信”中強調的“客戶體驗”：更低的價格，更優的選擇，更快的交付。這三者就是亞馬遜“增長飛輪”高速運轉的核心。