NO.1219 第13期 | 长大以后，怎么办？（音频版）

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• 過去有一句話，“規模是一切問題的解藥”，對，很多問題，靠把規模做大，自然也就消失了。但是反過來，今天也要說，“規模也是一切問題的根源”。長大了，面對的挑戰和機遇也就變了。
• “我輩中人”。它描述了一種我們雖然無法準確定義，但是一看就能領會的那種責任感、驕傲感、認同感和目標感。
• 如果範圍擴展到整個銀河系，樹木可能比鑽石更稀有。
• 在人類歷史的絕大部分時期，小型熟人社會是唯一可行的方案。一旦超過“鄧巴數”，也就是150左右，社會就會崩潰、分裂、坍塌。
• 各種專業組織的基本單元，比如軍隊的最小作戰單位、學校的班級、大學的系或實驗室、公司的工作團隊或基層部門、工廠的生產班組、政府的內閣，規模都限於鄧巴數的一小半。亞馬遜的貝索斯甚至用“兩張披薩餅”來限制一個團隊的規模，也就是大概6到10個人。
• 歷史上有一個很有趣的陰謀手段。你如果想削弱一個組織的能力，你就加大它的人數。
• 所有的規模擴張，都不是平滑膨脹，而是會分成三步：先建立一個小的結構，然後再造一個更大的結構，最後把原先的小結構拆除。
• 最合理的做法，其實就是在廣場的基礎上建立一座高塔，讓權利的分佈從橫向分佈變成縱向分佈，讓凱撒、屋大維來做高塔頂端的那個拱頂石。這是羅馬帝國成為帝國的一個原因，就是讓羅馬社會成為一個縱向的結構，很清楚地分出權力的上下級，誰在更高處，誰就說了算。
• 金錢起到的作用，其實是把熟人社會的腳手架一根根地拆除，把人放到大共同體中的過程。
• 公司管理，就是想盡辦法在現有框架內把效率逼出來的過程。而公司治理呢？是效率產生了大量的毒素，通過調整框架把毒素逼出體外的過程。
• 別人都是在行動，在提意見，只要做好自己該做的就行了。而決策者，要獨自承擔決策的後果和責任。這份壓力，沒法分擔，也無處化解，必須一個人扛下來。
• 我們這輪改革有一個一貫的線索，非常簡單，讓最能幹的人全部到一線，全部去服務用戶，所以我們把我們公司最能幹的年輕人派到各地去當學習中心的總經理，讓所有有文化的有可能在一線服務用戶的人
• 所有好公司、好架構，它的發動機一定不是來自於中心，它的發動機來自於一線