https://www.ljsw.io/knowl/article/iJ.html
- 麥肯錫有一個解決問題的理論模型，涉及6個方面：客戶需求、分析、匯報、管理、實施、領導力，其中，最重要的是分析、匯報和管理組成的中心三角區，它們組成了麥肯錫員工的主要工作內容。
- 分析，是用麥肯錫解決問題的流程，處理複雜問題；匯報是要讓你的觀點產生最大效果；管理是要確保問題能夠順利解決。
- 麥肯錫有一套固定流程，要在以事實為基礎、以假設為導向的基礎上，界定問題、設計分析內容、數據收集、解釋結果。
- 一個商業問題，可能會牽扯到不計其數的信息和數據，它們就像等待加工的原材料，解決問題的人使用麥肯錫分析問題的流程，層層加工，從原材料中提取出一個認知產品，也就是拿給客戶解決問題的有效方案。
- 第一步界定問題，這一步主要有兩個環節：把複雜問題簡單化、提出可行的假設。
- 麥肯錫解決問題的著手點不是從迷宮的入口出發，而是從出口出發。如果你經常玩迷宮圖，就會知道，這樣可以繞開很多彎路，節省時間，更容易找到正確路徑。
- 麥肯錫解決問題時，為了加快決策進程，會先提出假設。假設就像一張解決問題的路線圖，能提高決策的效率和效果。這樣做會不會不夠嚴謹？我覺得書裡有句話說得很好，“最可能的答案並不一定就是最正確的答案，但卻是個不錯的起點。” 換句話說，在界定問題這一步，我們要找到一個不錯的起點。
- 麥肯錫解決問題流程的基礎——結構，它指的是解決問題的具體框架，麥肯錫崇尚不做重複勞動，在解決問題的過程中積累了很多結構，這些結構主要用來細分問題，幫助麥肯錫人迅速把握問題的實質。
- 運用結構時，還必須遵循一條基本準則“MECE原則”，意思是相互獨立，完全窮盡。就是說，在解決問題時候，要把問題細分為各不相同、互不重疊的子問題，同時，還要確保把所有相關問題都考慮到。
- 跟提出假設相比，更重要的是驗證假設是否可行。為此，我們需要弄清楚，做哪些分析、提出哪些問題，才能證實或證偽那個假設。作者推薦了一個叫作議題樹的工具，它是邏輯樹的一種，只不過它的每一個分支都是一個問題，而不是要素，“議題樹則是為了證實或證偽某個假設必須解決的一系列問題”。
- 把複雜問題簡單化、提出可行的假設後，就可以進入到第二步設計分析。可行的假設也只是假設，需要在事實的基礎上證實或者證偽它，這就需要我們在短時間內製定出一個分析計劃，弄清楚有哪些分析任務。
- 一個經驗是，理順分析的優先順序，不做與假設無關的分析，“先摘好摘的果實”。
- 如果你是團隊的領導者，就需要在製訂分析計劃的時候把好關，弄清楚哪些分析必不可少，哪些無關緊要，以及，哪些分析工作既容易完成又能帶來重要貢獻。作者說，避開無關緊要的分析，首先關注易解決的問題，就能做到事半功倍。
- 不要追求絕對的精確，而是要在方向正確、範圍恰當的“緩沖地帶”裡尋找答案。
- 麥肯錫的訪談方法，強調有備而來、講究禮節。有備而來其實就是要寫訪談提綱，按照你預定的順序，記下你想提的問題，提綱裡最好只有三到四個最重要的問題，畢竟訪談時間有限。訪談中，要積極主動傾聽，就是說，要利用語言和非語言信號，鼓勵被訪者對問題進行回應，同時，也要注意別讓被訪者離題太遠，一旦被訪者脫離主題，就要禮貌且果斷地讓他回到正題。
- 麥肯錫分析問題的流程中，前三步已經完成了，我們了解瞭如何建立初始假設、制訂分析計劃和收集分析所需的數據，接下來的最後一步是解釋結果。這一步是麥肯錫做諮詢的關鍵，因為“客戶不會為花哨的文件和精美的幻燈片付費，只會花錢購買能使企業增值的建議。”麥肯錫顧問從分析中提取出來的結論、見解、建議，會直接關係到這項諮詢服務的最終效果。
- 一個是理解數據的過程，要總結出數據告訴我們什麼，其實就是要從數據到發現；另一方面是把你的發現，提煉成對客戶有用的最終成果，客戶應該採取的一系列行動，就是要從發現到行動。
- 麥肯錫最重要的原則是“必須確保解決方案適合客戶”。這意味著，麥肯錫人需要時刻牢記客戶的優勢、不足和能力，從客戶的角度考察問題，問問自己，我的決策能夠為客戶或者我的組織帶來哪些增值，思考：我的每條建議能產生多少回報？與自己提出的其他建議相比如何？
- 兩個關鍵詞，“結構”和“認可”，也就是說，你匯報的內容要有堅實的結構，你的匯報要能獲得關鍵決策者的認可。
- 在進行任何匯報之前，做一下電梯測試，看看你準備的匯報內容，能不能在兩分鐘坐電梯的時間，給同事講清楚；不管你用圖表、三維模型，還是什麼視覺輔助材料，都要簡單為上，一張圖只表達一個意思，要把圖表用作傳遞信息的工具，而不是當作藝術品來炫耀。
- 怎麼搭建溝通和信任的橋樑呢？作者說，有兩種途徑能幫到我們：事先溝通和量體裁衣。事先溝通，就是在匯報前就讓對方了解你的研究結果。量體裁衣，是在匯報前根據對方的意見對報告進行調整，必要的時候，還要一邊匯報一邊調整。
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