"數字化轉型"轉甚麼?

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• 2014年之前，華為的一條手機生產線需要配備86個工人。現在呢？從物料上線到最後手機包裝完成，整個流程只需要14個人，產出還有提升，現在每28.5秒產出一部手機。相當於說，今天華為工廠的生產效率是數字化智能製造推行前的6倍。
• 學習的一個體會：與其描述一個世界的雄偉面貌，不如追問一個世界的建造過程。
• 數字化是非常粗暴的。數字世界連為一體，我們不在其中，則被驅逐在外，由不得我們挑挑揀揀，猶猶豫豫。
• 數字和數字一旦疊加，就會產生效應。
• 只要技術條件許可，數字渴望聯通，就像河流渴望大海一樣，是攔不住的。
• 在數字世界裡，只要疊加在一起，原來現實世界裡的遠近、強弱、多少，這種關係格局立馬就會被重組。
• 數字世界的一致性還有一種更殘酷的體現形式：只要你不在那個全量全要素的數據網絡中，價值就會萎縮。跟你自己做得好不好，沒有什麼關係。
• 因為海洋的一致性，把世界的資源分佈和價值分佈重新洗牌了。遠在萬里之外的人，突然也跟你扯上了關係。因為海洋的一致性，原來的攻守邏輯全部重建。
• 1886年，馬漢寫出了《海權論》。這本書的結論，今天我們已經見怪不怪了。但是，你想，在100多年前突然有人意識到了，真正決定那個時代博弈勝負的關鍵，不在陸地上，而是在海洋上。海洋世界是聯通的，所以沒有什麼防守可言，一旦開戰，就是決戰。 “一旦宣戰，就必須主動出擊，積極制敵。不是抵禦敵人，而是要打垮它們。”
• 那時的人，突然認識到，在陸地之外還有一個彼此聯通的海洋，正如我們今天突然意識到：在現實世界之外，還有一個彼此聯通的數字世界。它把遠處的敵人送到了面前，把原先不曾面對的命運落在了我們頭上。
• 原來企業和渠道之間就是上下游的關係，現在企業成了平台，其他本來是企業和客戶之間的所有流程點，都成了平台的線下服務商。
• 華為在海外拓展市場的經歷，其中最傳奇的，是在俄羅斯。守了將近4年，才拿到了第一張訂單，多少錢？ 38美元。據說是一根線纜。這是1999年的事，但是到了2005年，華為的海外收入就占到了一半。
• 所謂經驗，就是做一件事的進度條。
• 所謂銷售，成單不成單，好像就是一個0和1之​​間的區別。但是對於華為這樣的有經驗的系統來看，不是的，在0和1之間，還有無數的灰度階梯。比如，客戶什麼人來到自己展會的展台，把什麼資料遞到了什麼人手裡，什麼級別的人可以拜訪什麼級別的人，客戶什麼級別的人來到中國參觀，客戶什麼級別的話題可以允許我們參與，等等，這都是走向交易成功的路標。經驗多了之後，就會知道，什麼情況發生了，距離交易成功還有多遠。
• 數字化的力量，就是把其他時空裡的經驗，對一個事情進展的進度條的判斷，全部賦能給我們，讓我們來應對一件全新的事。
• 把所有人的經驗集中起來，投放給一個人。
• 把資源集中起來，投放到一個特定的點上，這是人類文明發展的一條主線。
• 蒸汽機、內燃機，就是把大自然億萬年積累起來的能量資源，可以集中起來投放到一個點上。
• 電腦，互聯網，就是把全世界的信息資源，可以集中起來投放到一個點上。
• 人工智能、數字化，就是把全世界的經驗資源，可以集中起來投放到一個點上。
• 信息和經驗，不是一回事。信息頂多是個參考，經驗可以直接用於決策，直接指向結果。
• 信息化提供參考，數字化提供決策。信息化指向觀念，數字化指向行動。
• 信息化，可以讓原來也可以做的事情做得更好，而數字化是讓原來不能做的事情可以做了。
• 剛開始，技術只是能做得更好；到最後，技術終將進入無人區。
• 剛開始有蒸汽機、內燃機，人類有了火車和汽車，好像也沒有什麼了不起，只不過是比馬車更快一些而已嘛。但是等出現了火箭發動機，人類可以去外太空了，大家才恍然大悟，100年前出現的那個技術，會把我們送到一個從來沒有去過的地方。
• 數字化有一個承諾：對個人賦能。
• 你有沒有想過另外一個問題？就是其實個人也在反過來賦能數字化？
• 進化論告訴我們一個樸素的道理：環境突變，不會是原來大傢伙的福音，它恰恰是新物種誕生的先兆。
• 人的處境，往往體現在人和組織之間的相對關係。所以，我們要來看數字化轉型潮流下組織的變化。
• 組織最可見的變化是：它要求內部的人變得越來越透明。
• 有了內部透明化、外部開放化，就有了海量的數據。但有數據不是目的啊，重點是要能用啊，要能把分散的經驗集中起來投放到一個點上啊。所以，功能平台化又來了。
• 普魯士軍隊在1806年耶拿戰役崩潰後迅速重新崛起，一直是世界軍事歷史研究的重點。一支被完全打垮的軍隊，7年之後以嶄新的面貌上戰場，而且成為反拿破崙的主力之一。怎麼做到的？這其中很重要的一條，就是一套新的參謀制度。
• 參謀或者說幕僚實際上古今中外都有。但是普魯士是把這些人系統化、固定化：在柏林設立總參謀部，然後在大部隊配設參謀部，而且這些參謀軍官要專門培訓，是一支專業化隊伍。那他們幹什麼呢？就是給指揮官提供各種專業建議，像情報分析、作戰計劃，等等。這可是軍事史上特別重要的一步。
• 就是在拿破崙戰爭期間，歐洲戰場出現了特別大的變化。什麼變化？作戰部隊規模急劇擴大，從開始一場戰役幾萬人很快擴大到十幾萬，甚至是幾十萬。這麼多人的指揮和控制就成問題了。
• 以拿破崙為例，1805年奧斯特里茨會戰他指揮85,000人，非常得心應手，1806年耶拿會戰的時候法軍增加到15萬人，結果有三分之一的部隊他就沒指揮到。 1813年萊比錫大會戰法軍有18萬人，結果關鍵時刻一半以上的部隊都沒指揮到。所以再天才的統帥，在這種情況下也需要一套專業化製度來支撐。普魯士建立專業化的參謀制度，正好是適應了這種趨勢。
• 今天的數字化是一樣的，數據量、業務量的急劇膨脹，靠權力和命令是指揮不了的，必須有智能化、模塊化的服務中台。
• 我們盯著這三個詞再仔細看看，你覺得下一步會發生什麼？組織內部的權力被溶解了。尤其是職能部門的權力被溶解了。
• 什麼是內捲？資源投入不斷增加，但是總體效率不增加的狀況就叫內捲。機器轟鳴，但是不輸出功率。
• 七種內捲：1.無意義的精益求精；2.簡單問題複雜化；3.為了免責，被動地應付工作；4.與預期的目標嚴重偏離的工作；5.低水平的模仿和復制；6 .限制創造力的內部競爭；7.在同一個問題上無休止地挖掘研究。
• “結果導向”是打破組織內捲最好的方法。
• 在數字化時代，結果導向是必然的。蒐集那麼多數據，就是為了結果；反過來，也只有結果，才能為組織拿到更多的數據。整個組織，既是被數據驅動的，也是被結果驅動的。
• "讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，這是任正非的名言。
• 在這句話裡，“炮聲”是什麼？是業務數據啊。 “炮火”是什麼？是後台資源啊。
• 領導還幹什麼呢？領導沒有權力了，還叫什麼領導？不，數字化世界裡的領導，負責價值觀。
• 任正非不負責具體的業務怎麼做，但是負責決定華為做什麼不做什麼。
• 在十一學校有一個核心價值觀：全力以赴地幫助老師，以便老師全力以赴地幫助學生，把錢花在離學生最近的地方。
• 在數字化的未來里，人分成兩類。不是尤瓦爾·赫拉利說的，神人和凡人，神人高高在上地利用算法和數據，凡人一點用處都沒有。而是人可以選擇自己的道路。一部分人，在數字化系統的指揮下奔忙，不斷產生新的數據反哺給數字化系統。另一部分人，不斷地構想未來、形成判斷、畫出藍圖、確定邊界，來驅使數字化系統為自己服務。
• 不能讓搞創作的人完全被數字綁架，搞創作的人有責任把自己腦子當中，因為自己是一個人、因為自己的個性、因為自己觀察世界的獨特角度所創作的內容貢獻出來，這比貢獻一個個數字要重要得多。
• 人可以是數據系統的飼料，也可以是人。引用控制論創始人維納那本書的書名吧：《人有人的用處》。