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- 怎麼做才能把自己的成功持續累積起來，避免做產品總是進兩步、退三步？ 最關鍵的一點，其實就是對前一款產品的複盤，做好正確歸因。
- 複盤要有效，關鍵把控三點：複盤的目標、複盤的流程，以及複盤會怎麼組織。
- 目標: 把經驗變成能力
- 複盤的目標，不應該是基於過去的結果做功過賞罰，而是就「以後怎麼可以做得更好」討論出共識。
- 基於這個目標，複盤一定不是上來就帶著團隊反思，而是先總結出團隊做得好的地方，把這些成功經驗沉澱下來，甚至固化到流程上。
- 先複盤產品的優點和優勢，客觀上還會帶來一個什麼樣的結果呢？ 當你先肯定了團隊做得好的地方，團隊就會更敢於暴露自己的不足。 甚至不需要你再來提醒和強調，他們會主動提出補齊短板。 所有人都會更有意願，把事情做得更好。
- 對照計劃來複盤
- 這裡的計劃，不僅包括我們在出發時設定的目標，還有我們根據這個目標，在團隊內部約定好的流程指標、資源投入數量、重要節點動作。 也就是說，在做計畫的時候，就要考慮清楚整個實現路徑。
- 任何產品、任何功能，在規劃階段做PEA分析，都必須明確六個要素：
- 解決什麼問題：發起這個流程的人，必須拿出具體的依據，說明自己要解決的是個真問題。 但凡不能證明是個真問題，在評審流程中都會被打回去。
- 目標要求：必須說明白，使用者是誰，不能有歧義；同時也明確，希望使用者透過這個產品或這項功能，獲得怎樣的體驗，也就是目標。 我們強調，這個目標，一定要是可以從使用者口中說出來的，不能只是我們自己的描述。
- 方案描述：既要有實現後的功能表現，又要有實現的具體方案。
- 風險與評估。 這裡的重點在於，對於可能的風險，要有預案。
- 資源評估：包含研發資源、開發費用、授權費用，以及研發的具體週期等等。
- 營運指標：要有數據化的營運指標，指標要和達成的目標之間有準確的關係，而每一個指標，應該有一個事先的預期。
- 事前有了這麼一份詳細的PEA分析，我們在複盤的時候，就可以拿出來一一對照。
- 在具體複盤的時候，我還想給你一個提醒：無論是延續過去的經驗，還是解決當下存在的問題，都要製定出來關鍵的“To-Do”，並落到具體的人身上。
- 怎麼開好複盤會
- 開好複盤會的清單
- CEO、產品負責人，以及業務一號位必須參與複盤會，複盤會要開好，第一負責人必須重視，這一點，沒有其他人能夠替代。
- 會議必須有專門的主持人，確保會議始終在正確的討論方向上，以達成最終目標。 主持人不直接參與討論。
- 主持人要在會前就和關鍵的與會者充分溝通，讓他們充分理解複盤的價值，我的建議是可以給與會者提前佈置作業，比如告訴他們會議討論的重要問題，讓他們 提前寫下問題的答案。
- 一定要重視會議流程的控制。 討論問題時，每個人、每組輪流發言一次之後，再開始下一個問題。 如果個別人沒有遵守發言規則，主持人要及時公開指出並修正。
- 複盤會必須按時開，嵌入組織的工作流程，不能變成隨機事件。 怎麼叫按時開？ 就是根據業務類型，按照週、月、季度、半年、全年這樣的時間點；或者按照產品研發、產品發布、產品上市等事件結束的節點，時間到了，就雷打不動地複盤，不管是計劃推進 順利還是不順利。
- 簡單的事情看不上，所以不執行；複雜的事情做不到，所以執行不了。
- 每款車都變成爆品，依靠的不是運氣，而是透過複盤沉澱的真實能力。
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