巴斯筆記: 華碩手機二十年興衰與教訓

星期三, 1月 28, 2026

這篇文章回顧了華碩（ASUS）手機事業二十年來的發展歷程，背景源於華碩官方近期宣布未來將不再增加手機新機種，標誌著該品牌手機業務的終結。以下是內容摘要重點及可汲取的教訓：

起點（2003年）： 以 ASUS J100 摺疊功能機跨入通訊領域，奠定硬體開發基礎。
智慧化嘗試（2010年）： 與導航巨頭合作推出 Garmin-ASUS Nüvifone M10（Windows Mobile系統），試圖以「專業導航」建立差異化，但合作僅維持一年便終止。
創新實驗（2011年）： 推出 PadFone 系列，提出「手機即平板大腦」的模組化概念。雖技術領先，但因高成本與受限的應用場景，未能走向大眾。
市場突破（2014-2019年）：
- ZenFone 5 以高 CP 值成功席捲中低階市場，讓華碩一度成為 Android 市場的重要玩家。
- 翻轉鏡頭（ZenFone 6-8 Flip） 是其經典的硬體創新設計，但因機械結構耐用性與主流趨勢考量，最終回歸傳統設計。
利基與終章（2018-2024年）：
- ROG Phone 成功開拓電競手機市場，成為品牌辨識度最高、定位最明確的產品線。
- ZenFone 11 Ultra 作為最後作品，回歸大螢幕旗艦定位，但在激烈的全球競爭下，最終選擇將資源轉向 PC 與伺服器等核心事業。

品牌定位的連貫性至關重要：
文章指出華碩手機定位多次調整（從商務導航、跨裝置整合、高 CP 值、小眾電競到高端旗艦），導致消費者心中難以建立穩固且清晰的品牌印象。品牌若頻繁更換賽道，會導致行銷資源與忠誠度無法累積。
硬體創新需軟體與生態鏈支撐：
華碩雖然在硬體上（如 PadFone、翻轉鏡頭）展現極強的研發力，但在軟體生態、系統更新頻率及跨裝置軟體價值上，未能與 Apple 或 Samsung 競爭。單純的「硬體黑科技」若缺乏足夠的使用者黏著度與軟體附加價值，難以維持長期的商業成功。
大者恆大的市場現實：
手機市場已進入高度飽和階段。華碩面對一線品牌（Apple、Samsung）的強大行銷資源，以及中國品牌的成本競爭力，即便產品具備差異化，但在出貨規模不足導致單位成本過高的壓力下，邊際利潤難以支撐龐大的手機研發體系。
企業資源配置的決斷力：
當業務長期處於劣勢且難以突破時，及時止損並將研發資源（R&D）重新配置於具備核心競爭力的關鍵領域（如 AI 伺服器、IoT、PC），是企業維持整體競爭力、對股東負責的必要戰略調整。

總結來說： 華碩的教訓提醒企業，在技術研發與市場行銷之間必須取得平衡，且「明確的市場定位」與「健全的軟體生態」往往比單次性的「硬體規格亮點」更具長遠競爭力。

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