「光速排程法」（speed of light scheduling）

「光速排程法」（speed of light scheduling）是輝達（NVIDIA）執行長黃仁勳（Jensen Huang）在公司內部極力推崇的一個獨特管理概念。這個概念與他「第一原理思考」的工程師思維方式緊密相關，目的在於極限地提升公司運營的效率與速度。

以下是關於「光速排程法」的詳細解釋：

1. 概念核心： 「光速排程法」並非一般意義上的要求員工「快速行動」。它的核心在於黃仁勳鼓勵管理者去思考：如果預算無上限，且所有條件都完美順利，那麼一件事可以多快完成？ 這是一個極端理想化的假設，旨在找出完成某項任務的理論上最快極限。

2. 執行方式： 一旦這個「理想化的極限」被確定下來（例如，透過想像在完美天氣、最順暢交通條件下，使用超音速飛機從紐約飛往倫敦所需的時間），管理者就需要根據這個理論上的極限，進行「反向調整」或「逆向工程」。他們會從這個看似遙不可及的終極目標出發，回推到一個「切實可行但效率驚人」的完成時間。這種思考模式鼓勵團隊跳脫傳統的限制，挑戰既有的效率認知。

3. 實際應用範例： 在書中，一個顯著的例子是黃仁勳要求其全球供應商網絡主管黛比．蕭奎斯特（Debbie Shoquist）縮短台灣一家封裝廠的交貨前置時間。儘管蕭奎斯特一開始認為這幾乎不可能，因為台灣的效率已經很高，但黃仁勳透過「光速排程法」挑戰她的思維。黃仁勳強調了「前置時間」（從下訂單到出貨）與「生產週期」（實際製造所需時間）的區別。蕭奎斯特後來發現，雖然前置時間是三週，但實際生產週期只有36小時。供應商解釋，理論上可以將前置時間縮短至配合生產週期，但每個晶片的封裝成本會從8美元暴增到1,000美元。這證明了黃仁勳的觀點：雖然代價極高，但技術上「可能」達到更快的速度。蕭奎斯特隨後將此方法應用於輝達供應鏈上的數百個廠商，成功地將輝達的生產週期從數月縮短到數週，甚至創下了13天的紀錄。

4. 背後哲學與影響：

   • 釐清可行性極限：透過設定極端的理想目標，團隊能夠清楚地了解當前技術和流程的真正極限，這使得競爭對手要超越輝達變得更加困難。
   • 減輕壓力：雖然聽起來很困難，但蕭奎斯特表示，一旦你了解了可行的極限，反而能減輕壓力。
   • 危機意識與創新驅動：黃仁勳會尋找那些他稱為「零億美元市場」的領域，即當下沒有明顯客戶或競爭的市場。他將開拓這些市場視為一種「偏執的危機意識」，而非單純的樂觀。他深信不冒險就是最大的風險，因為若不主動創新，別的「飢渴的小公司」終將會顛覆市場。這種「光速排程法」正是為了確保輝達能不斷地超越自己，探索未知的可能性。
   • 黃仁勳的領導風格：黃仁勳以「傳教士的熱情」向員工灌輸這個概念，並在公司季度全體員工大會上反覆提及「光速排程法」的重要性，以及避免科層體制的危險。這也是他強勢且具感染力的領導風格的一部分。

總而言之，「光速排程法」是黃仁勳要求輝達在沒有任何限制的前提下，窮盡一切可能性去思考任務完成速度的極限，再以此反推，達成極致效率和創新的企業文化與營運策略。這使得輝達得以在技術和市場上始終保持領先地位。