https://www.dedao.cn/article/D4vE8rn63yN5JA5vQxJOpoPzG0MdqB
- 一家公司如果想發展壯大，首先就要變成一個人人有權有責，但權責又都明確、有限的組織
- 讓聽得見炮火聲的人做決策
- 放權就會帶來兩個可能的新問題。第一，創始人可能失去對公司的控制；第二，組織可能會產生新的“山頭”，也就是權力中心。
- 華為是怎麼應對這兩個挑戰的呢？它找到了兩個方法：否決權，和輪值制度。
- 如何保證創始人不丟失控制權？華為賦予了任正非否決權。
- 權力的下放意味著公司要從個人領導轉變為集體領導。遇到重大決策，高層要坐下來一起討論
- 華為的解決方案是“輪值”，就是輪流承擔責任，輪流擁有權力。這樣做，誰也沒法成為穩定的權力中心。
- 輪值CEO、輪值董事長都是6個月輪值期。用任正非的話說，“輪值使得公司的山頭無意中被削平了”。
- 產生問題的根本原因，是權力總量是有限的。
- 華為的辦法，是在權力的視角之外，再引入一個新的視角：人才培養。
- 如果從權力的視角看，這樣做的目的是要讓決策者與部門利益脫鉤。
- 企業面臨的終極挑戰，不是能不能做好手頭的事，而是能不能向前看，提出符合人類發展的戰略願景。因此，決策者必須用大量時間來學習、思考。
- 任正非去做什麼事呢？看書，了解各種信息，與各行各業的專家學者交流，吸收智慧、能量，思考公司的戰略。
- 1997年，華為試行總裁辦公會議，初步嘗試集體決策；2005年，辦公會議升級為經營管理團隊，簡稱EMT，設置輪值主席；到了2011年，輪值主席升級為輪值CEO；到了2017年，EMT把業務線日常經營的權力下放給部門，把製定戰略決策的權力上交給董事會。同年，輪值董事長制度誕生。
- 走過“大循環”的人，一方面具備了成為決策者的能力，另一方面也無法佔有任何一個“山頭”。那當成為決策者之後，他們就只剩一個“山頭”，那就是華為
《千古兴亡多少事，一江春水向东流》节选（2011年）
- 到97年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。
- 我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用於集合一下大家發散的思維，几上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎麼就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。
- 真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。
- 問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。
- 大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，也就是執行管理團隊
- 輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO制度。
- 輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裡，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。
- 我們的大地就是眾人和製度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。
- 作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。
- 我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。
- 要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。
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